50 fő felett már nem boutique

Amikor elkezdtem a saját cégemet építeni és ajánlásra felvettük az első, aztán a második emberünket, rém büszke voltam a gyors fejlődésünkre. Visszanézve picit fura már, de eleinte megírtam az álláshirdetés szövegét, ültem a grafikus mellett, hogy olyan legyen a hirdetés ami szerintem jó (ma már egészen biztosan nem tennék ilyet…), CV-ket olvastam, és interjúkat ültem végig. És ezt sokszor, igen sokszor, és elég sokáig. Számszerűen mondjuk évekig.

KISÉRT A MÚLT

Szépen lassan építkeztünk, évről évre egyre többen dolgoztak körülöttem de egészen sokáig élveztem és bírtam, hogy először 12-en, majd egyre többen megyünk csapatépítő tréningre. Az uralkodó, önmegvalósító részem bírta a fejlődést, a cél felé robogást, az emberközpontú pedig azt, hogy mindekivel tudok beszélgetni, még akár őszintén is. Tudok atyáskodni az emberek felett, meghallgatni és megértni a dilemmáikat, a magánéletüket, és ha kértek, tudtam tanácsot adni nekik. Aztán egyre csak növekedett a létszám és elkezdtek különböző osztályok létrejönni a cégen belül, amiknek lettek saját vezetőik. Ez pedig hozta magával azt a következményt is, hogy a vezetők elkezdték saját maguk megtalálni az embereiket, én pedig egyre távolodtam tőlük. Eleinte furcsa tapasztalásként éltem meg, aztán – nem volt mese – hozzá kellett szoknom. A következő momentum pedig már az volt, hogy beültem ebédelni a konyhába és megfagyott a levegő. Majd szépen, nem is lassan, inkább gyorsan elszivárogtak az emberek mellőllem az ebédlőből. A cégben sokan lettünk, én pedig egyedül maradtam. Érdekes érzés a saját cégedben megtapasztalni egy vezető magányosságát. De mi is történt valójában? Igazából semmi extra , vagy különös, mindössze a növekedéssel járó természetes evolúció. Egy klassz kis boutique cégből nagy szervezet nőtt ki. Valahol 40-50 fő körüli létszámnál történik meg egy nagyobb szervezeti változás a cégek életében. A kézi vezérlés, a mindent gyorsan megbeszélünk egymással döntési folyamat ábra hirtelen működésképtelenné válik. Valaki épp nem lesz ott, valakinek még egyszer el kellene ugyanazt mondani, valaki aki nem volt ott elkezd mást csinalni mint amit mi elképzeltünk. Szóval egyfajta káosz kezd megjelenni körülöttünk.Ekkorra tesközelből tapasztaljuk meg, hogy szükségünk lenne egy szervezetfejlesző partnerre. A magyar nyelv tökéletes kifejező. Pontosan írja le a helyzetet. Szükségünk lenne, és bár kellene, de a cégek igen kis számban fordulnak ilyenkor külső, professzionalista partnerhez. Nekik legyen mondva meglehetősen kevés igazán jó partnert találnának, ha egyáltalán szétnéznének a piacon.

A HELYZET: 13 FŐSRŐL 50-RE NŐNI!

Az uralkodót fő személyiségjegyként magában hordozó tulajdonos/vezető igen hamar jut el idáig, de ekkor ő maga már nem igazán látja át az emberek bonyolultságától átszőtt céges rendszerét. Mondjuk nem is vágyik rá hogy átlássa az embereket, őt nem igazán érdeklik ezek az apró részletek. Csakhogy vele szemben az embereket érdeklik a saját kis dolgaik és nagyon fontos számukra, hogy érezzék, fontosak, és számítanak a cégüknek. Az önmegvalósító tulajdonos is viszonylag gyorsan érkezik el erre a pontra. Ekkora cégméretnél már neki  sincs igazán fogalma az emberek elvégzett munkájáról, pláne a hatékonyságukról,vagy arról hogy egyáltalán szüksége van-e ennyi emberre. Az emberközpontú tulajdonos mikor eléri ezt a méretet már egészen biztosan több emberrel működteti a cégét, mint amennyire valóban szüksége lenne. A bizonytalan döntési folyamatának köszönhetően, “biztos, ami biztos” alapon körbeveszi magát tulajdonképpen szükségtelen emberekkel. A professzionalista tulajdonos a tökéletességre törekvésével és az állandó elemzési szokásai miatt, bár jól épít rendszert, embereket már nehezebben tud motiválni, eléjük tisztán értelmezhető víziókat, célokat kitűzni. A tökéletességre törekvése emberei közül kevesek valódi céljával egyezik meg.

MI TÖRTÉNIK TEHÁT?

Felismerjük, hogy nem mennek gördülékenyen a dolgok, de két tényező megnehezíti a továbblépésünket. Az egyik a tudás hiányunk. Típus kérdése, de néha magunknak is nehezen valljuk be, nem igazán tudjuk, mit kellene tennünk, merre kellene mozdulnunk a megoldás érdekében. A másik az öntudatunk. Mindig egyedül csináltam mindent, most is egyedül kell megoldanom az előttem álló kihívásokat. Igen ám, de tapasztalásunk nincs korábbról – nem voltunk még ebben a fejlődési helyzetben -, tanult tudásunk sincs, így valójában teljesen el vagyunk veszve. Érezzük, látjuk, hogy a korábbi folyamatok nem működnek, de nem igazán tudunk mit kezdeni vele. Így aztán szépen mindenkinél eljön az a pillanat, amikor bölcsebb külső segítséget igénybe venni. Keresni egy külső partnert, aki megfogja kezünket, átvezet a labirintuson és együtt győzzük le a mitológiai bikát.

Ha ezzel megvagyunk – felismertük, kerestünk és találtunk partnert a folyamatra -, akkor kezdődhet a szervezetben lévő egyének céljainak feltérképezése és saját, illetve a céges céljainkkal történő összehangolása. Utána következik a szervezeti struktúra újra kalibrálása. A szervezeti struktúra eredeti, magunk által összeállított verziója szoros összefüggésben van a döntéshozatali mechanizmusainkkal. Mutatok egy ábrát. Igen informatív és elsőre mellbevágó. Megmutatja, a különböző személyiségtípusú vezetőknél mekkora mértékű a túlfoglalkoztatás – forintban és főben kifejezve. A túlfoglalkoztatási mutató a szervezetben feleslegesen lévőket jeleníti meg. Azokat, akik inkább csak viszik az energiát, az erőforrásokat anélkül, hogy bármit is visszatermelnének a rendszerbe.

Ha korábban nem is csináltunk ilyet, mert működött a lendületből fejlődés, működött a szorgalmasan dolgozunk, hogy elsőszámú vezetőként mi vagyunk a mindenesek. Beszélgetünk a kollégákkal, ápoljuk a lelküket, mindent tudunk a magánéletükről, akkor ettől a fejlődési pillanattól kezdve a jövőre nézve ezeket elfelejthetjük. Ha korábban nem is – innentől eljön az a pillanat, amikor az egyéni célok konkrét és valóságos meghatározását nem érdemes tovább halogatni. Miért csinálom ezt az egészet? Akarok  igazán ekkora méretű céget, vagy még ennél is nagyobbat szeretnék? Meddig fejlődjek méretben,és ezt hogyan csináljam? Ezzel elérkezik a pont, amikor be kell vonnom valakit, különben meg fogok állni, el fogok akadni.

A JOLLY JOKER TÉMA

Magyarországon üzleti találkozókon állandóan bedobható jolly joker téma a munkaerőhiány, és a recruitment kihívások. A ma regnáló cégvezetők több mint 80%-a önmegvalósító, és emberközpontú alapkarakter. A fenti ábrából látható, hogy mindkettő hajlamos a túlfoglalkoztatásra.

Az önmegvalósító karakterű vezetőnek nem igazán erőssége a feszes struktúra kialakítása, és a folyamatos számonkérés. Mindenki jól érzi magát körülötte, de a felesleges, valódi hatékonyságot nem biztosító emberek ügyesen rejtőznek el a szervezetében. Az emberközpontú karakter biztonságra törekvése, és empátiája nagyon lelassítja a döntések gyors meghozatalát. Ő retteg attól, hogy esetleg ki kell rúgnia Zsuzsannát a pénzügyről, aki nem dolgozik gyorsan, cserébe sokat hibázik, de mégis itt dolgozik már 8 éve és egyébként is egy óvodába járnak a gyerekeik. Még akkor is, ha ez – lásd fentebb – konkrétan nem is kevés pénzébe kerül. Nem mondom, hogy minden szektor HR kihívásait megoldaná egy alapos – az összes szervezetre kiterjedő – létszám-optimalizálás, a nem megfelelő emberek kivezetése a szervezetből – de, hogy sokat segítene abban egészen biztos vagyok. A Zsuzsannák azért dolgozzanak a pénzügyön, mert a tulajdonos/vezető céljainak elérését támogatják a munkájukkal, és nem azért, mert ha már ő kezdte el, elsőre neki adtuk a feladatot, csinálja is ő ameddig csak tudja.

A munkafolyamatok újra kalibrálása nem egy olyan lépés a szervezetfejlesztési teendőink listáján, amit önállóan, saját kútfőből megoldani mondhatni „klassz” kis feladat, és ha eddig nem tudtuk megcsinálni, majd most biztosan menni fog. Nem, nem fog menni! A feladatból csak a (pontosan mit), a (milyenre) és a (hogyan csináljam) teendőihez nem fogunk érteni. Ezen követően már „csak” az új rendszerben, a megfelelő pozícióba, a megfelelő motivációval, és szakmai képességekkel rendelkező emberek behelyezése lesz megugorhatatlan kihívás. Nyilván típustól függően a „Mekk Elek” féle összetákolástól, az egészen elfogadhatóig, valahogy mindenki megoldja. De legtöbbünk valahol a kettő között fog teljesíteni, ami távol áll a maximalistán elvégzett, befejezett, büszke vagyok rá munkától. Nem elfeledve, hogy mindezt majd a folyamatos napi ügymenet mellett kell végeznünk.

Egy új rendszer folyamatos finomhangolása, optimális működtetése is alapvetően külső, professzionalista partner bevonását igénylő feladat.

Összességében tehát vannak bőven kihívásaink, de mindegyik összegezhető egyetlen kérdésben. És csak erre kell egzakt válasszal rendelkezni. Mit akarok kezdeni az életemmel, és a cégemmel? Ebben a sorrendben.

Kezdjen el gépelni és üssön egy entert a kereséshez