home-strategiai-tanacsadas

Strategische Beratung

Wir setzen die zur Verfügung stehenden spezifischen Forschungen im Bereich der strategischen Beratung ein. Somit ist die Strategie von 3B ein echter Marktvorteil für unsere Partner, da sie die Märkte, Zielgruppen, Produkte und Organisationen, die zur Erreichung der Ziele des jeweiligen Unternehmens erforderlich sind, nicht allgemein, sondern konkret definieren kann. Schwerpunkte der strategischen Beratung in den letzten 17 Jahren: Entwicklung von Geschäftsstrategien, Definition von Produktkonzepten/Produktentwicklungen, Organisationsentwicklung, Rekrutierungsaktivitäten für den Aufbau von Organisationen und individuelles Mentoring für Führungskräfte/Firmeninhaber.

Járja át a tested

Ahogy az összes menedzsment terület, a stratégiaalkotás is igen nagy változáson ment keresztül a nagy gazdasági válság óta. Ma már nem csak beszélnek a stratégiáról a cégek, hanem valóban komoly erőfeszítéseket is tesznek, igen erős szakmai csapatokat építenek fel az igazán jó üzleti irányok megfogalmazására.

Az is elmondható, hogy egyre többen veszik igénybe ezekhez a stratégiai feladatokhoz specialista szakemberek tudását, és egyre többen alkalmazzák a legmodernebb stratégiai technológiákat, a döntéshozatali mechanizmuson alapuló megoldásokat is.

A piac értékelése

Igen sok stratégiai műhelymunkán és megbeszélésen vettem már részt pályafutásom során; ennek köszönhetően az én stratégiai gondolkodásom is nagy változáson és fejlődésen ment keresztül az elmúlt 15 évben. De vannak alaptézisek, amelyek nem változnak. Ilyen például, hogy a stratégia meghatározásának folyamata, legalábbis az üzleti sikert biztosító megoldásoké, szinte állandó folyamat, amely ugyanazokból a részelemekből épül fel. Ennek a folyamatnak az egyik sarkalatos pontja a piac értékelése. Egy stratégia minden esetben arról szól, hogy a cég milyen irányba haladjon tovább, vagyis milyen piaci irányokat vegyen a jövőben. A piacértékelés szakaszában a szakemberek rengeteg adattal dolgoznak, emiatt sokszor „nem látják a fától az erdőt”, de nyilván megoldják a helyzetet, hiszen ez a szakmájuk. Szokás értékelni a piacot fizetőképesség szempontjából, korcsoportok, lokációk alapján, hogy csak a legáltalánosabbakat említsem. Ezek a hagyományos megközelítések nagyon jól működnek aránylag nyugodt gazdasági környezetben. De hol vannak már a „szép” idők, hol van a régi nyugis gazdasági környezet? Persze nem mindennek a válság az oka (vagy épp a megoldása), de az biztos, hogy olyan szintű versenyt teremtett minden gazdasági szektorban, ami miatt a piacértékelés hagyományos eszközei már nem elegendőek ahhoz, hogy a jövőt illető tökéletes irányok felállíthatóak legyenek.

Éppen ezért, egyre több cég próbál ki vadonatúj megközelítéseket, köztük az egyik legfontosabbat, az üzleti pszichológiát. Az üzleti pszichológia nem az általános értelemben vett pszichés tényezőkkel, hanem konkrétan az üzletemberek, a fogyasztók szempontjából legfontosabbnak számító, az egyének személyiségtípusára visszavezethető döntéshozatali mechanizmusra épülő technikákkal foglalkozik. Az „Óperenciás tengeren” túl már évtizedekkel ezelőtt alkalmazták ezeket a megoldásokat, viszont Európában eddig nem volt szokás ilyen mélységben „belemászni” a célcsoport gondolkodásába. A verseny viszont megköveteli a leghatékonyabb megoldások alkalmazását. Így hát, amíg tíz évvel ezelőtt még Magyarországon is csodálkozva ízlelgették a teljesen új és ismeretlen gondolatokat, amelyek ezt a témát kapirgálták, öt évvel ezelőtt már volt olyan bátor fehér holló, aki ki is próbálta azokat; ma, 2018-ban pedig már minden üzleti méretnél – kisebb vagy nagyobb mértékben, de – megfigyelhető a üzleti pszichológiai rendszeren alapuló döntéshozatali mechanizmusok beépítése a végleges piaci értékelésekbe.

Kor, jövedelmi helyzet, személyiség – mi az, ami számít?

A kérdés adott, a választ a különböző technológiák közötti választással lehet megadni rá. Mi a legfontosabb kritérium egy stratégia felépítésénél? Mire kell fókuszálnia a piaci értékelésnek? Amennyiben a növekedésre kell koncentrálnia, ami jelenthet árbevétel-növekedést vagy egészen konkrét profitnövelést, akkor egyértelmű, hogy a megcélzott ügyfelek személyisége a legfontosabb kritérium. Amikor a célcsoport pénztárcája van fókuszban, és vásárlási döntések megtervezéséről beszélünk, akkor nyilvánvalóan a célcsoport döntéshozatali mechanizmusának ismerete a nélkülözhetetlen elem. Lássunk erre egy egyszerű példát. Adott két 45 éves, ugyanolyan jövedelmi szinttel, létszámában négy főt számláló családdal rendelkező családfő – a hagyományos értékelések szerint tehát két teljesen egyforma potenciális vevővel van dolgunk. Az egyikük azonban uralkodó, míg a másik emberközpontú elsődleges személyiséggel rendelkezik. Az uralkodó a drága, trendi dolgokat szereti, az igazi prémiumot, ahol a prémium a státuszt és az imázst jelenti. Az emberközpontú viszont a kényelmes, komfortos dolgok híve, nem akar kilógni a tömegből, igyekszik nem feltűnően élni az életét, és elsősorban tömegtermékeket vásárol. Ha például autóvásárlásról van szó, az uralkodó szívesen vesz BMW-t vagy Mercedest, de nem szívesen ülne át egy Toyotába, míg az emberközpontú a biztonságos japán autóját oda nem adná egy, pusztán a márkajelzése miatt (legalábbis az emberközpontú véleménye szerint) jócskán túlárazott brandért. Természetesen nem a mi feladatunk igazságot tenni ebben a kérdésben, és nem is vállalkozhatunk erre. A stratégia szempontjából viszont számolnunk kell azzal, hogy ez a két ember nem fog azonos mennyiségű pénzt elkölteni tökéletesen azonos jövedelmi szintje, családi környezete és életkora ellenére. Az uralkodó a jövedelme cca. 80-90%-át fordítja vásárlásra, az emberközpontú ezzel ellentétben próbálja mindezt 20-30%-ból megoldani. Mint látható, célcsoport-beazonosítás szempontjából sem tekinthető egy „ligának” a két csoport! És ha ezzel egy stratéga nem kalkulál, akkor komoly meglepetések érhetik a végeredményt illetően.

Átjárja az egész testet

Persze nem szabad ezt a gondolatmenetet összefüggéseiből kiragadni és önállóan kezelni. A technikát végig kell vinni a teljes stratégiai folyamaton, bár tulajdonképpen már a fókuszba helyezett személyiségtípus meghatározásával kijelöljük a cégünk számára megfelelő utat. Az elején kell választ kapnunk arra a kérdésre, hogy jelenlegi ügyfeleink milyen személyiséggel rendelkeznek. Meglepőnek tűnhet, de a sikeres cégek vevőállománya, partnerállománya nagyjából homogén a személyiségjegyeket illetően, így döntéshozatali mechanizmusukban is hasonlítanak, vagyis azok a faktorok, amelyek miatt cégünket, termékeinket, szolgáltatásunkat vagy kisebb cégek esetén személyesen az adott cégtulajdonost választották, szintén hasonlóak. Első körben az ügyfelek többnyire megdöbbennek azon a kijelentésen, hogy a cég arca, döntéshozói köre meghatározza és definiálja a cég partneri körének, vevőinek személyiségtípusát is. Később azonban a racionális érvek és bizonyítékok mentén belátják, hogy ez az állítás valóban igaz, sőt, szinte triviális összefüggés: a professzionalista személyiségű cégtulajdonos cégének irányvonala (ha csak tudatosan, üzleti pszichológia-alapú technológiával nem módosítottak rajta) professzionalista lesz, és mind a termékek, mind a szolgáltatások, mind a cég kommunikációja vagy legfontosabb döntéshozói mind-mind a professzionalista irányt fogják képviselni. Ez a tétel pedig annál inkább igaz, minél inkább visszaigazolja a gyakorlat a hatékonyságát, ha ezek mentén valódi üzleti sikerek születnek. Hiszen miért is akarná egy vezető kellemetlenül érezni magát a saját cégénél? Mindenki azokban a döntéshozatali pontokban hisz alapvetően, amit ő maga is képvisel, vagyis a cég egyértelműen a vezető személyiségéhez igazítható személyiségű partnereket fogja vonzani, ettől pedig a vezető is jól érzi magát. Egy cég jelenlegi ügyfélkörének személyiségirányát, vagyis döntéshozatali mechanizmusát beazonosítani tehát nem bonyolult folyamat: fel kell mérni az első számú döntéshozó(k) személyiségét, meg kell vizsgálni a cég kívülről látható jegyeit, vagyis imázsát, brandjét és kommunikációját, és ezek alapján tökéletesen be lehet azonosítani, hogy kik és miért választották az adott céget, a cég termékét, szolgáltatását. Ehhez az információhoz képest kell a stratégának kidolgozni azt a tervet, amelynek kulcskérdése, hogy milyen egyéb, a jelenleg képviselt személyiségiránytól nem túlságosan eltérő, de mégis különböző célcsoportot kell megcélozni. Ha ez is megvan, azonnal beazonosítható az új célcsoport döntéshozatali mechanizmusa, meghatározhatóak, hogy milyen termék- és szolgáltatásjellemzők a legfontosabbak a potenciális ügyfélkör számára, az új irányokat pedig ennek megfelelően kell kialakítani. Utolsó lépésként ezt a stratégiai irányt a szervezetfejlesztési szintre is tovább kell vinni, hiszen egy uralkodó stratégiai irányt a legsikeresebben egy uralkodó személyiségű vezető fog tudni levezényelni, az emberközpontú stratégia végrehajtásához pedig nem érdemes nem emberközpontú vezetőt alkalmazni. Miért is vállalnánk fel több órás, kínlódással teli stratégiai beszélgetéseket, amik abból erednek, hogy a vezető egyszerűen nem érti a célcsoport gondolkodását és döntéshozatali mechanizmusát? Vagy, ami még ennél is rosszabb, bár igen gyakori jelenség, hogy pontosan érti, csak épp teljes mértékben elutasítja azt, hiszen abszolút távol áll tőle.

fizetokepessegi-kereslet

Ne ejtsünk hibát, ha nem muszáj

Több száz üzletfejlesztés levezénylése és stratégia megalkotása után egyértelműen kijelenthetem, hogy azok a sikeres üzleti stratégiák, ahol a technikát az első állomástól az utolsóig következetesen végigviszik: ahol a főbb kérdésekben nem fogadják el a kompromisszumos megoldásokat, ahol nem érik be félmegoldásokkal csak azért, hogy ne kelljen radikálisan változtatni a már jól bevált módszereken. Persze nem egyforma a folyamat és a sikerráta a különböző személyiségtípusú döntéshozók körében. Stratégiai irányváltásban a legjobbak egyértelműen az uralkodók, hiszen átlátják a folyamatot, az ún. „big picture-t”, ráadásul a leginkább fizetőképes vevőkör is ebből a személyiségtípusból került ki az elmúlt tíz évben Magyarországon. Az önmegvalósító nagyon gyorsan tud reagálni, képes akár egy nap alatt új „stratégiával” előállni, de az sajnos sosincs részleteiben úgy kidolgozva, hogy valóban hatásos legyen, ezért elbukik útközben. A professzionalista a stratégiai folyamat felépítésében utánozhatatlan; náluk többnyire a kiinduló ötlet hiányzik. De mind az önmegvalósító, mind a professzionalista nagyon ügyesen találja meg maga mellé a megfelelő partnert, akivel kiegészülve előnyös tulajdonságait képes kamatoztatni, miközben a kevésbé hasznos tulajdonságok kiküszöbölhetőek. A legnagyobb kihívással az emberközpontú vezetők, cégtulajdonosok küzdenek. Számukra a stratégia – főként a 40 év feletti emberközpontú korosztály szemében – egyszerűen megfoghatatlan. Mivel nem tárgyi eszköz, nem ingatlan, vagy bármi, fizikailag is érzékelhető vagy megfogható dolog, a gondolkodás vége szinte mindig az, hogy a stratégiaalkotás feleslegesen kidobott pénz; ezt pedig az esetek többségében annyiszor elismétlik, amíg a stratégia végrehajtásában részt vevők teljesen elveszítik a hitüket, és az emberközpontúnak végül „igaza lesz”.

A döntéshozatali mechanizmuson alapuló stratégiaépítés folyamatának állandóan ismétlődő alapelemei:

  1. a jelenlegi partneri kör/vevőkör személyiségének meghatározása
  2. a jelenlegi partneri kör/vevőkör döntéshozatali mechanizmusának definiálása (főbb döntési és befolyásolási pontok beazonosítása)
  3. az új célcsoport személyiség-alapú kijelölése (személyiségirány meghatározása)
  4. az új célcsoport döntéshozatali mechanizmusának definiálása (főbb döntési és befolyásolási pontok beazonosítása)
  5. a termék- és szolgáltatás-stratégia meghatározása a begyűjtött információk alapján
    a stratégiát sikeresen végrehajtó szervezet definiálása (személyiségtípusok, pozíciók, profilok meghatározása)
  6. az új stratégia vs. jelenlegi imázs/brand elemek értékelése, a szükséges változtatások definiálása
  7. az új stratégiához illeszkedő kommunikációs terv felépítése

Beginnen Sie zu tippen und drücken Sie das Eenter, um zu suchen