home-recruitment

Recruitment

Relying on the advantages of the RISE system, 3B fully exploits market opportunities to provide organisational development services to its partners, including recruiting a new, educated, and reliable workforce. In markets struggling with labour shortage, 3B provides a recruitment process to its partners that is always successful due to its special profile-building, search, advertising, and interviewing solutions. Due to the current market situation, recruitment has recently become an independent business unit at 3B. In 2017, we filled 114 positions at our partners’ organisations, finding suitable candidates at all organisational levels, from first-time managers to top-level executives. The 3B recruitment team manages this complex process and provides support during its various phases.

Recruitment and selection

I n order for a company to develop it is essential to bring in new people, fresh energy and new ways of thinking at carefully planned intervals. If the company employs the 3B behaviour-based approach to motivate its employees, create products or define its business strategy, this HR process is very simple. The customer’s specific requirements, expressed in terms of personality types, can easily be met by using 3B selection. Using the desired and undesirable personality types, the 3B HR team can take over the entire recruitment and selection process.

If the customer is using 3B methodology for the first time, the process is very similar to what is outlined above. The only difference is that when creating the desired profile, the customers’ requirements are translated into 3B language. In this way, potential contradictions in expectations can be clarified and concrete ideas about future employees will be developed.

There are some common mistakes customers make when defining their requirements, for instance searching for someone who is both creative and precise at the same time. It would take a huge amount of effort for a creative person to be precise, and people who are fundamentally precise are not usually very creative. These are two completely opposite personality types after all.

The recruitment and selection process:

  • Creating candidate profile (translating customer requirements into 3B language)
  • Advertisements
  • Sifting of applications (based on 3B external features analysis, identifying the primary personality type based on the CV)
  • Interviews with candidates who have the appropriate personality type
  • 3B testing of potential candidates (determining mask and modified personality types)
  • Determining a specific, 3 pole profile
  • Professional opinion and suggestions relating to the suitable candidate
  • Professional opinion on the motivation system for the new employee

A vizsgálat során az elemzésben résztvevők 36 kérdéses tesztet töltenek ki, majd egy 2-3 órás workshopon vesznek részt a 3B szervezésében. A vizsgálat eredményeként a céget rizikó skálán helyezzük el, mely megmutatja, hogy a jelenlegi üzletmenet a jelenlegi portfolió, és emberanyag mellett milyen stabilitást mutat a cég jövőjére vonatkoztatva.

Az állapotfelmérés lehetővé teszi, hogy egy költséges üzletfejlesztés megkezdése előtt képet kapjon a megbízó saját cégéről, fejlődési lehetőségeiről, és ennek ismeretében döntsön a fejlesztés irányairól!

A tétet emelni kell

Minden szakember egyetért azzal, hogy a legnagyobb változás az elmúlt 4-5 évben a HR szakmában zajlott le. Ennek első számú oka az uralkodó generáció igen intenzív megjelenése a munkaerőpiacon.

Az ő jelenlétük teljesen felforgatta a hagyományos szakmai elveket, amelynek köszönhetően egy HR szakembernek ma már (a szakmai tudáson felül) kimondottan jó értékesítői vénával is rendelkeznie kell, ha eredményt akar felmutatni megbízói számára!

A felforgatók

Már a Decision magazin hasábjain is többször kitárgyaltuk az uralkodó generáció piacra gyakorolt jótékony, és kevésbé jótékony hatásait, amelyek megfigyelhetők az üzleti stratégia, a termékkoncepciók, az értékesítési stratégia területén, és természetesen ott vannak a HR-ágazatban is. A probléma, amire egyetemes megoldást még nem igazán sikerült találni, folyamatosan „szivárgott be” az üzleti életbe, hiszen az 1985-1996 között születettek évről-évre, egyre nagyobb létszámban jelentek meg a munkaerőpiacon. Fogalmazhatnánk akár úgy is, hogy elegendő időt adtak a munkáltatóknak és az őket körülvevő tanácsadó cégeknek arra, hogy „illően” fogadják őket, valahogy mégsem sikerült ezt megoldani. Ennek egyik oka, hogy hosszú éveken keresztül egyszerűen nem vették komolyan őket. Nagyon sok esetben elhangzott az „ugyan már, egy-két tejfölösszájú miatt nem fogom megváltoztatni a rendszert” vélemény, később pedig, amikor már tömegével jelentkezett az igény a fiatalokra, a rendszer nem volt képes mozdulni a megfelelő irányba. Nyilvánvalóan, amikor a mostani 21-32 éves fiatalok még csak 14-25 évesek voltak, ez nem volt kritikus kérdés, és nyugodtan lehetett alkalmazni a hagyományos HR folyamatokat. De miért is okoz ekkora változást ez a generáció a recruitment területén? Nos, egyrészt ők az első olyan generáció, ahol az igazi globalizációs hatás már jelen van. Ők már a nemzetközi „networking” mentén nőttek fel: gyerekkoruk óta adott volt a lehetőség, hogy videójátékokon keresztül, interneten, chat megoldásokkal, majd a „jó öreg” social media lehetőségeivel élve, a világ túlsó felével is könnyedén tartsanak kapcsolatot. Ez aztán elindította a folyamatot, amelynek során az iskolák is egyre inkább ebbe az irányba „szocializálódtak”, vagyis külföldi tanulási, majd később tanulási- és munkalehetőségeket biztosítottak a diákjaiknak. Innen már csak egy lépés volt, hogy a diák külföldön maradt dolgozni, még ha eredetileg nem is ez volt a szándéka. És mivel a magyar szakemberek egyes üzleti területeken kiemelkedő tudással rendelkeznek, a hazai és külföldi jövedelemi lehetőségek közötti különbség felgyorsította az amúgy is intenzív folyamatot. Bár éveken keresztül azzal magyaráztuk a munkaerőhiány problémáját, hogy a fiataloknak adott az opció, hogy nemzetközi környezetben, sokkal jobb fizetésért dolgozzanak, ma már látható, hogy korántsem ez a legfőbb ok!

Való igaz, hogy a választási lehetőség adott, de ennek a generációnak a tagjaira jellemző, hogy először Magyarországon próbálnak munkát találni, és külföldre csak akkor veszik az irányt, ha itthon csalódás éri őket, akár már az interjúkon, de legtöbb esetben sajnos az első munkahelyen. Igen sok fókuszcsoportos, egyéni és csoportos interaktív beszélgetésen vagyunk túl e korosztály képviselőivel, akik minden esetben az idolok hiányát jelölték meg, közvetlenül vagy körülírva, a távozás vezető okaként. És nem is lehet csodálkozni azon, hogy a szuperhősök és televíziós tehetségkutatók világában felnőtt nemzedék elvárja a példakép jelenlétét a munkahelyén! Ráadásul az uralkodók nagyot akarnak alkotni, ahhoz pedig megfelelő munkáltatói környezet is szükséges. Ez szintén jelentős változás a korábbi generációk gondolkodásához képest. Az eggyel idősebb, önmegvalósító generáció két út közül választott annak idején: akinek tanulmányai okán erre lehetősége volt, az egy, akkortájt Magyarországra érkező nemzetközi cégnél kezdte el karrierje építését. Általában véve a „CV felépítése” volt a fontos, vagyis minél jobb nevű iskolákban végezni, majd minél jobb nevű multicéghez elmenni dolgozni. Ez a választás pedig jól bevált, hiszen a most 33-44 éves korosztály tagjai nagyon korán nagyon magas pozíciókba tudtak kerülni, amiket azóta is őriz. Aki pedig nem a „multi-karrier” felépítését választotta, az vállalkozásba kezdett, hiszen a lehetőség adott volt rá, és 1990-2005 között a körülmények is kedveztek a nyugodt vállalkozás-építésnek. Már ennek a két, egyenként 12 éves periódusnak a vizsgálatából is láthatóak a jelentős különbségek a gondolkodásban, döntéshozatalban. Adott tehát a mostani uralkodó generáció, aki idolokat akar látni egy olyan munkahelyen, ahol „fancy” dolog dolgozni. De ha ez a felfogás csak az uralkodó generációra lenne jellemző, akkor még mindig csak a munkaerőpiac kisebb hányadáról beszélnénk; azonban ez a hatás jelentősen átalakította az önmegvalósító generációs munkavállalók gondolkodását is, akik ma már szintén előtérbe helyezik a „trendi” és a családi életet is tiszteletben tartó munkahelyeket. Mindehhez pedig ők is idolt keresnek. Ráadásul az ő szemükben egy idol nem csak kiemelkedő üzleti karrierrel, de boldog magánélettel is rendelkezik. És hogyan tudják ezt tesztelni? Nos, ők pontosan tudják, hogy mindez „rá van írva” az ember arcára, megjelenésére, kinézetére! Mivel pedig alapvetően szingli generációról beszélünk, ők még érzékenyebben figyelik e szempontból a környezetüket.

Verseny = Sales

Adott tehát a verseny a jó munkaerőért. A munkaerőpiacon általánosságban is hiány van, de ha kimondottan az „értékes” munkaerőre fókuszálunk, a probléma még nagyobb. Márpedig a cégek (nyilvánvalóan) nem az átlagos vagy átlagosnál rosszabb szakembereket keresik, hanem a jókat, sőt, a legjobbakat. Ha pedig verseny van, akkor egyértelmű, hogy megnövekszik az értékesítés szerepe az adott környezetben. Nincs ez másként a HR területén sem. Hol vannak már azok a fejvadász interjúk, amikor – biztos, ami biztos – több száz kérdésből álló teszteket kellett töltögetni a potenciális jelölteknek, és a fejvadászok nagyvonalúan „csak” 3-4 interjúra hívták be az esélyeseket, mielőtt lezárták volna a folyamatot, sokszor hónapokon keresztül húzva a pályázók idegeit. A teljes recruitment folyamat sokkal gyorsabb és hatékonyabb lett, amivel a magyar cégek jelentős része még nem tud lépést tartani. Felértékelődtek azok a technikák, amelyek már az interjú előtt, egy CV alapján képet tudnak adni a jelöltről. Egyre inkább előtérbe kerülnek a CV-szűrő, személyiség-beazonosító rendszerek. A 3B-nél hat évvel ezelőtt kezdődött el a fejlesztés, és ma már megbízható beazonosítást tudunk végezni a pályázatok alapján. Miért fontos ez? Nos, „mindössze” szeretnénk megnyerni a versenyt a partnereink számára! Ma már egy igazán értékes szakembert meg kell győzni, hogy a mi megbízónk lehet számára a tökéletes megoldás, és ne is foglalkozzon a tucatnyi másik lehetőséggel. Ez már konkrétan egy speciális értékesítési tárgyalás, ahol mi közvetítőként lépünk fel. A hatékony értékesítéshez viszont ismernünk kell az „ügyfél” igényeit, döntéshozatali mechanizmusát. Ha ezt már az interjú előtt meg tudjuk határozni, akkor a személyes találkozás alkalmával kevesebb meglepetés éri az interjúztató „HR-Sales” szakembert. Persze maga az értékesítési folyamat igen érzékeny, hiszen a jelöltnek mégiscsak úgy kell éreznie, hogy versenyhelyzetben van, de közben el kell neki adni a megbízónkat, a pozíciót. Bizony több száz interjúra van szükség, hogy ez működjön, hogy az ember biztos legyen a dolgában.

Hirdetni tudni kell

A folyamat sikeréhez már maga a hirdetés szövege és dizájnja is hozzájárul. Sokan még mindig mindenkihez akarnak szólni, és bár tanulmányi elvárások mentén szűkítik a jelentkezők körét, de a személyiségtípus – üzleti pszichológia – tekintetében továbbra is nagyon általánosak maradnak. Ezek a cégvezetők, cégtulajdonosok később meglepődnek, amikor a hozzánk beérkező pályázatok mennyiségéről jelentést küldünk. Gondoljunk csak bele, egy uralkodó típusú ember, aki egyértelműen a státuszt, az imázst, a kiemelkedő profitot tartja a legfontosabbnak egy munkahelyen, miért is jelentkezne például a magyar álláshirdetések több, mint 90%-ban szereplő „csapatjátékos” elvárást rögzítő hirdetésre? Hiszen ő nem csapatjátékos, legalábbis nem a szó hagyományos értelmében. Lássunk néhány érdekes adatot a 2017-es évből: key account manager pozícióra, amikor is diplomás értékesítőt kerestünk a partnerek számára, a jelentkezők átlagos száma (hagyományos és social media hirdetési felületek mentén) 124 fő volt, akik közül átlagosan 118-an megfeleltek a pályázati profilnak. Középvezetők tekintetében ugyanezek a számok 112 és 104 voltak, felsővezetők keresésénél pedig 134 és 123. Ugye, hogy meglepő egy kicsit? Még meglepőbb, ha hozzáteszem, hogy nem a hagyományos fejvadász módszerrel – vagyis körbefuttatom az unalomig elkoptatott jelöltjeimet és próbálom beleerőltetni őket a különböző pozíciókba – sokkal nagyobb eredményeket lehetett elérni! Minden esetben a hirdetésre jelentkezők közül választott a partner, a behelyezett szakemberek pedig meg is maradtak a partnerünknél azóta is. De ne csodálkozzunk a számokon! Az igazi vezető karakternek uralkodó személyiségfaktort kell hordoznia a személyiségében. Az uralkodó típus pedig proaktív, mindig képben van a lehetőségeivel: folyamatosan nézi a piacot (már csak megerősítésképpen és információszerzés céljából is), függetlenül attól, hogy épp elégedett-e munkahelyével. És mivel proaktív, ha találkozik a hirdetéssel, és azt az ő nyelvén fogalmaztuk meg, akkor jelentkezni is fog. És ez tényleg ilyen egyszerű.

Emberközpontúból – uralkodó

Az idolizmusról már sokat olvashattak magazinunkban, ezért nem akarom ismételni az alaptételt: a recruitment értékesítési folyamatát arra kell építeni, hogy az idolt és az idolikus munkahelyet prezentáljuk a jelöltnek. Ami ennél HR szakmai szempontból fontosabb, hogy a hagyományos humán szakemberek és a piac által 2018-ban megkívánt szakemberek személyisége éles ellentétben van egymással! Szakmánkban az emberközpontú típust felváltotta az uralkodó, hiszen ők tudják hitelesen képviselni az interjúkon a céget az uralkodó generáció uralkodó gondolkodású jelöltjei számára. Ez a változás alapjaiban rengette meg a hazai HR piacot, hiszen adottak a 40 év feletti, nagyon jól képzett szakemberek, akikre az uralkodó generáció képviselői (de sokszor a korábbi generációk jó vezető karakterei is) csak „legyintenek”. Ebből következik, hogy lehet akármilyen prosperáló az adott cég, a HR-en elbukhat minden. Ezt felismerve a cégvezetők, cégtulajdonosok, követve a nemzetközi trendeket, beemelték a HR területet a stratégiai döntéshozatalba. Ez önmagában nagyon jó irány, de sajnos, ha továbbra is egy emberközpontú HR-es ül most már stratégiai döntéshozatali pozícióban (vagyis az a személyiségtípus, amelyre, nagyon sok pozitív tulajdonsága mellett, sajnos az is igaz, hogy fél a változástól és nem is tudja azt kezelni) az ellehetetlenítheti a cég fejlődését. Az első számú döntéshozó egyszerűen nem tévedhet a HR terület vezetőjével kapcsolatban, ha tervei vannak a jövőre nézve! Van azonban egy másik megoldás is, amit egyre többen alkalmaznak: meghagyják a hagyományos, empatikus, emberközpontú HR megoldást a cégen belül, és a recruitment teljes folyamatát kiszervezik egy uralkodó-professzionalista céghez. Így eleve adott lesz az értékesítési folyamat professzionalizmusa, a céget pedig a külső partner minden esetben jobban el fogja tudja adni, mint maga a megbízó (az öndicséret fura, de a külsős cégnek nem kell „visszafognia” magát).  Mi is ezt a megoldást alkalmazzuk, és több száz pozíció betöltésének tapasztalatát összegezve, én egyértelműen ezt tartom a legeredményesebb megoldásnak.

Annyi bizonyos, hogy a tétovázás ideje lejárt. A munkaerőpiaci problémákat most kell megoldani, a modern HR folyamatokat most kell kialakítani, mert már itt kopogtat a következő, „követők”-ből álló, emberközpontú generáció a munkaerőpiacon. Ráadásul, a most 9-20 éves korosztályt összefogó generáció tagjainak elnevezése nem véletlenül a „követők”. Ők az előttük lévő uralkodó generáció által kitaposott úton fognak közlekedni: vagyis, ha egy cég nem találja a megoldást a mostani 21-32 évesekre, akkor nem lesz megoldása a fiatalabbakra sem. Öt év múlva pedig ez a két korosztály a jó szakemberek több, mint felét fogják adni a munkaerőpiacnak!

Start typing and press Enter to search