Gyerünk Mario! Ugorjunk együtt!

A jó menedzser fel tudja mondani a leckét álmából felkeltvén is: növekedni márpedig kell! Meg hát van a kedvenc mondásunk is: vagy fejlődünk, vagy visszafejlődünk! Stagnálni nem lehet! Nem ragaszkodom túlságosan ezekhez az „örök érvényű” gondolatokhoz, de azt kell mondjam közel húsz év üzletfejlesztés, üzletépítés tapasztalattal a hátam mögött, hogy bizony mindez igaz! Bár személyiségemnél fogva óvatos duhaj vagyok, sokszor pesszimista is, így mindig hozzáteszem azt a kis félmondatot a nagyívű gondolathoz, mely szerint: mint mindent, ezt is csak ésszel műveljük!

SZÁRNYASZEGETT SZABADSÁG

Igen, aki már épített életében üzletet, csapatot, egy részleget, az pontosan tudja, hogy van az a bizsergető, kezdeti időszak, amikor egyszerűen csak „szemlesütve” menni kell előre. Persze-persze tervezni kell, de csak azért, hogy jól felül tudjuk írni a terveket! Volt szerencsém rögtön első munkám gyanánt egy „építkezésbe” csöppeni. A világ akkori legnagyobb bankjának hazai privát ügyfélkörét kiépíteni nemes feladat volt. Megvoltak az elvárások, a tervek, hiszen mégiscsak egy multin belül dolgoztunk. De rövid időn belül megtanultuk, hogy a terveket a legjobb felülírni! Már csak azért is, mert az azt jelentette, hogy nem várt módon jól teljesítettünk! Márpedig igen proaktív csapatunk volt, és bizony jól teljesítettünk. Aztán elérkezett az első meeting, ami már arról szólt, hogy milyen szabályok mentén jöhetnek be új ügyfelek! A korábbi szabadságunkat kezdték megnyesni, hónapról-hónapra, újabb és újabb plusz, nehezítő körülmény érkezett az életünkbe, és huszonkét évesen nem értettem, miért, és kinek jó ez? Hogy lehet az, hogy ami tegnap még jó volt, az mára már irtandó? Nem is éreztem jól magam sem a bőrömben, sem az addig imádott munkahelyemen. Így nem volt nehéz igent mondani egy már sokkal nagyobb kihívásra, amikor egy ugyancsak nemzetközi, maga területén világelső, de most már médiacég vadonatúj igazgatóságának kiépítését indíthattam el. Ugyanazt a szabadságot, ugyanazt a bizsergést éreztem, mint két évvel korábban, és a siker most sem maradt el. Sőt, túlszárnyalta az előző időszakét. Tulajdonképpen egy „ötletnek”, egyúttal egy próbának indult az, hogy ennél a médiacégnél építsünk fel egy VIP részleget. Ez a reklámügynökségi nagy költések megszerzését jelentette, ami ennél az említett médiacégnél – bár 21 országban jelen voltak 4 földrészen – senkinek nem sikerült. Nagyon jó csapatot alakítottunk ki, és bizony nekünk sikerült, nem is akárhogy. Költsége szinte nem volt a próbálkozásnak, de az első évben már 1 Mrd forint nagyságrendű bevétellel rendelkeztünk, a semmiből. Örültünk is, büszkék is voltunk, amikor ismét változások következtek. Megkaptam egy nagy szervezet irányítását, a korábbi négy fős csapatom hirtelen 60 főre duzzadt. És a szabadság is véget ért gyorsan! Ráadásul azok a nemzetközi központban ülő menedzserek, akik valóban csak ártatlan próbának szánták mindezt, és elképzelni sem tudták, hogyan működik, egy évvel később már okosan jöttek új elvárásokat, számokat megfogalmazni. Hiszen ha valaki tud 1 Mrd-ot hozni, az bizony tud 2 Mrd-ot is termelni! Nem tudom visszaadni a felháborodásomat, amit azokban az időkben éreztem. Közben a szervezet bővülése is csak nehezítette az életemet. Igazságtalannak éreztem a szituációt.

AMIKOR AZ EMBER FELNŐ… A FELADATHOZ

Nagyon sokat köszönhetek mentoromnak, aki ebben az időszakban mellettem állt, és nem csak tanított, de ha kellett visszatartott butaságoktól, nyugtatott, ha szükség volt rá, és egyszerűen csak meghallgatott, amikor teljesen „fullon voltam”. Az élet nem állhatott meg. Már nem csak egy próba terület kiépítője, hanem egy komoly, milliárdos profitot termelő részleg vezetője voltam, mely több száz ember életéért volt felelős. Ez már nem az a szabadság volt, amikor azt mondtam a négy fős csapatomnak, hogy „no gyermekeim, megint megvan a havi terv, irány a mozi!”. Ami nem csak azért volt eleve vicces, mert én 24 éves voltam, ők meg legalább tíz évvel idősebbek voltak nálam, hanem azért is, mert bár motiváló, de nem túl komoly gondolkodásra vall, így utólag visszatekintve. Persze abban az időszakban az kellett az eredményekhez! De váltani kellett. Előtérbe kerültek a szervezetfejlesztési kérdések, melyek korábban automatikusak voltak, jöttek, megoldódtak. Persze, hogy négy fő helyett előbb-utóbb öt, majd hat kellett. De egyszer csak értekezletet kellett tartanom 300 fő előtt. Nos, ezzel mit kezdjen az ember? Meg kellett tanulni, hogy a „háttér” munkák egyre nagyobb jelentőséggel bírnak. Megérteni az embereimet, hogy aztán valóban irányítani tudjam őket, hiszen négy embert könnyen lendületbe hozunk, de háromszázhoz már más szükséges. Fura ezt így leírni, de a legfájóbb része talán az volt, hogy elveszett a „családias”, baráti hangulat. Már nem volt olyan könnyű leugrani egy ebédre a csapatommal, hiszen több száz embernél ez már lehetetlen! Nem gondoltam volna, hogy az igazi kihívás nem a bevételek teljesítése lesz számomra, hanem az, hogy ezzel a szervezeti változással megbirkózzak! Végig mentem a képzeletbeli szervezeti skálán. 3-4 fő, majd 24-30 fős csapat, aztán több száz kolléga, majd stratégiai tanácsadóként több ezer munkatárs kontrollja, motiválása, irányítása, menedzselése. Közben láttam a szervezeti kultúrát megváltozni egy adott szervezeten belül. Hogyan veszi át a lendület szerepét a diplomácia. Az egyenes, konkrét beszélgetések helyett, megérkeztek a taktikus párbeszédek. És hát a hatékony, rövid meetingeket felváltották a sokszor semmitmondónak tűnő, több órás eszmecserék, sokszor a semmiről. Voltak a szervezet fejlődésnek olyan állomásai és változásai, amiket meg kellett értenem, meg kellett tanulnom elfogadni. De akadtak bőven olyan elemek is, amiket mindig elutasítottam, és nem voltam hajlandó meghasonulni! Talán leginkább ennek köszönhető, hogy bár karrierben és pénzben messze felül voltam reprezentálva, az akkor magyarországi viszonylatban legnagyobb nyereséget előállító médiacégnél, – miközben komoly szerepet töltöttem be a nemzetközi anyacég nemzetközi fejlesztésében, – mégis úgy döntöttem,  ez nem az én világom, és az akkor már a munka mellett megkezdett tanácsadói szerepemet erősítem tovább, és önálló útra lépek.

UGYANABBA A CSAPDÁBA… CSAK MÁSKÉNT!

Üzletfejlesztési tanácsadói karrierem kezdetén el is határoztam, hogy kerülöm a multi cégeket, mert pont ez a környezet az, ami nekem nem jött be. Engem mindig a konkrét eredmények motiváltak, nem pedig az, hogy beszélgetni tudunk teoretikusan az eredményekről. Szóval lokális cégekkel kezdtem el foglalkozni Európa szerte. Jól is éreztem magam, amikor egy mikro vállalkozás, vagy kisvállalkozás sikerét, épülését közelről szemlélhettem, és együtt élhettem át a tulajdonossal! De ismét jött a „tragédia”! Mert hát ezek a cégek is fejlődtek. Nem is akármilyen mértékben! Márpedig a fejlődés, az új piaci lehetőségek, amikor ordítottak a meghódításért, vonzották fejlődés orientált énemet. Tehát nyomni kellett az üzletet, nem volt megállás, szemlesütve menni kellett előre. Jöttek a számok, jöttek az eredmények, növekedett a profit és a tulajdonos nagyon boldog volt, ami engem eufórikus érzéssel töltött el. De aztán jöttek a már ismert következmények. Ahol fejlődés van, ott szervezeti bővülés is van, és a kis, aranyos cégek egyszer csak 50 fősre duzzadtak. Sőt, nem volt elég nekik mindez, némelyikük egy-két év alatt több száz fősre növekedett! Nem hittem el, hogy ugyanabba a csapdába estem! Ugyanúgy elment a családi érzés, a baráti hangulat, és kezdte felváltani mindezt az új szervezeti kultúra! Csak teljesen más volt mindezt most már kívülről látni! Te jó ég! Azok a felismerések, amik kívülről olyan egyértelműek voltak, és olyan klisésnek tűntek már a második ilyen üzletfejlesztésnél! Hogy bizony az alapnak kell jónak lennie! Igen, aki alkalmas az első periódusban lefolytatott rohamra, az az esetek többségében nem alkalmas arra, hogy stabilizálja a bevételeket, a plusz profitot. Márpedig nekem az üzleti partneremet kellett sikeressé és boldoggá tennem, tehát a profit nem tűnhetett el! Előtérbe került a kollégák megértése, elemzése, motivációs rendszerek kiépítése, amit műveltem én már multi keretek között is, csak kényszerből. Itt viszont most a jövőben siker kulcsaként kellett nekilátni. És milyen egyszerű szabályokat lehetett felállítani! Milyen egyértelmű volt a folyamat, hogy mikor kell nekilátni a szervezeti kultúra átalakításának, hogy az ne „önfejlesztő” vagy épp „önromboló” legyen, hanem mi irányítsuk a folyamatot! Huhh, és azok a döbbenetes felismerések, amikor egy hirtelen megnövekedett cégnél csak úgy „bent ragadnak” szinte teljesen alkalmatlan emberek is. Hiszen az üzlet dübörög, és hát továbbra is jól akarja magát érezni a tulajdonos, az ember pedig azonnal kell! És a gyors megoldás jónak is tűnik egy ideig, csak a következményekkel nem számolunk. Márpedig azok igen objektívek és fájdalmasok lehetnek! De ugye senki nem mer ítélkezni a cégét gyorsan, és dinamikusan építő menedzser felett! Ugye nem! Mert nem lenne túl szép dolog! Pont ez az, amit sosem tűrtem meg tanácsadói területen sem! Nem szeretem, ha egy külsős szakember okosnak gondolja magát, és a szervezeti problémával hozzá érkező tulajdonost „kioktatja”! Mert hát az a „buta” tulajdonos, csak felépített egy üzletet, valamihez már csak ért! Az üzletfejlesztés meg egy külön szakma, és az ő okossága abban rejlik, hogy felkeres egy szakembert! Márpedig Magyarországon főként a 45 év alatti – diplomata és ambiciózus generációs vezetők – bizony felkeresnek. Ők már nem akarnak hasonlítani az idősebb tulajdonosokra, akik úgy gondolták, hogy komoly szervezeti kérdéseket majd maguktól megoldanak! Persze tisztelet a ritka kivételnek!

TISZTELET ÉS MENTORÁCIÓ

Az tény, hogy jó jel, ha valakinek a szervezet fejlesztési mérföldkövek megjelennek az életében, hiszen azt jelenti, hogy sikeres! Minél több ilyen állomás van az életében, annál sikeresebbnek mondható! Ezzel kapcsolatban csak egyetlen feladata van, hogy tudatosuljon benne: ezeknek a kihívásoknak a megoldásához szakemberre van szüksége! Nehogy úgy tűnjön, hogy a szakmám mellett szeretnék érvelni! Sőt! Erre ma már Magyarországon egyáltalán nincs is szükség, hiszen a modern menedzserek okosak! Inkább óva kell intenem mindenkit a „szakemberek” terén! Elértünk ugyanis sajnos oda, hogy itthon már egyszerűen törölnöm kellett a szótáramból a „business coach” fogalmat! Pedig hány olyan angol, német, amerikai szakembert ismerek, akikre komolyan felnézek e területen! Csak sajnos a válság a magyar menedzserekből a legrosszabb irányt hozta ki. Emlékszem, értetlenkedve olvastam egy-egy bejegyzést, vagy hírt, amikor magyar coach akadémiák büszkén hirdették, hogy „több száz coach-ot képeztünk ki”. De minek? Milyen szinten? Kiket? Bukott multis menedzsereket? Mert sajnos a többségük az! És mit értek el ezzel? Hogy a hazai cégtulajdonosoknál már „hegyi legenda”, hogy „csak coach-hoz ne menj”. Mindez azért, mert a válság rámutatott több száz, vagy épp több ezer menedzserre, hogy bizony teljesen alkalmatlan bármilyen vezetői pozíciót is betölteni! Akkor menjünk, adjunk tanácsot, mondjunk okosságokat a hazai cégtulajdonosoknak! De a cégtulajdonosok okos emberek, hamar átlátnak – sokszor azért nem elég hamar – a kóklerségen! Aztán persze jöhet a szokásos megbélyegzés: a magyar tulajdonos sajnálja a pénzt az üzletfejlesztésre! Dehogy sajnálja! Csak értéket akar kapni a pénzéért! És bár nincsen magas szintű stratégiai végzettsége, de pontosan tudja, hogy értékes-e számára a tanácsadás vagy sem!

A szervezet fejlesztési mérföldköveknél, ma Magyarországon nem tudok más megoldást elképzelni, mint a mentorációt. Azt a tanácsadást, amikor a szakember nem csak elméletileg mondd okosakat, hanem együtt gondolkodik a megbízóval, sőt, a fantasztikus stratégiai ötleteket a gyakorlatba is át tudja ültetni. Sőt! Még a gyakorlati megvalósításnál is ott van, fizikailag is a tulajdonos mellett. Mondhatnánk könnyű egy 60 fős szervezet átvizsgálása után megállapítani, hogy 10-15 főt azonnal el lehet küldeni, mert látszik a személyiségéből, a csapat összetételéből, hogy sem szakmai tudással nem rendelkezik az adott kolléga, se nem lojális, dolgozni meg no pláne nem dolgozik! Ezt ilyen könnyű megállapítani? Ez valami csodaelemzés? Hát, mondhatnánk annak is, de a meglepő az, hogy semmi meglepő nem derül ki egy ilyen átvilágításnál. Egy-egy esetben sikerül csak olyan tökéletesre a kolléga „álarca”, hogy azt a tulajdonos még évek múltán is „megveszi”. Az esetek többségében egy ilyen átvilágítást követő, stratégiai beszélgetésnél leginkább a „tudom, éreztem én mindig” reakciók a jellemzőek. Tehát minden egyszerű, neki lehet kezdeni az átalakításnak! Igen ám, csak az a tulajdonos, aki eddig embereket vett fel, most oda kell álljon, hogy embereket küldjön el. Még ha látja is, hogy cége éves szinten akár 100 milliós nagyságrendű költséget is megtakaríthat úgy, hogy a cég teljesítménye csak növekedni fog – hiszen a nem dolgozó munkaerő kikerültével megszűnnek a hátráltató tényezők – mindez akkor is embert próbáló feladat. Erre való a mentor, aki ha kell fizikailag is fellép a megbízó mellett! Miért is? Mert tiszteli őt! Tiszteli az eredményeit, és bár tudja, hogy most egy olyan ponthoz ért a cég, amiben a mentor szakértői tudása sokkal relevánsabb, ettől ő nem lesz felsőbbrendű, és nem lesz nagyobb szakember! Egyszerűen csak olyan tudásnak, és tapasztalatnak van a birtokában, amivel a tulajdonosnak nem kell rendelkeznie!

A SZERVEZET, AMI BOLDOGGÁ TESZ

Hányszor kell átélnie egy tulajdonosnak, egy menedzsernek ezt a helyzetet? Mint említettem, a nagy könyv azt írja, minél többször, annál jobb! Tudok vitatkozni e megállapítással! Bár nagyon egyértelmű, hogy fejlődni mindig kell, de nagyon oda kell figyelni, hogy azt személyiségünkhöz igazítva tegyük! Sokszor kell „rendbe tenni” egy stratégiai célokat definiáló műhelymunkán, egy tulajdonos célrendszerét! Hiszen belénk van kódolva, hogy még nagyobbnak, még hatalmasabbnak kell lennünk! Micsoda gyengeség az, ha nem tudunk 4-5 miliárdos cégről álmodni? Még azt hiszi a „nagy” nemzetközi mentor is, hogy még álmaink sincsenek! És persze jön a döbbenet, amikor a saját példámmal élve reagálok az elhangzottakra! Hiszen vannak olyan személyiségtípusok, akiknek egyszerűen nem való a nagy cég! Egy Individual típus például különleges akar lenni, boutique jellegű céget szeret majd birtokolni, irányítani, ahol extra dolgokat lehet fejleszteni, előállítani! Az Expert tulajdonos egy szakmailag kiemelkedő céget akar magáénak tudni. Nem akar nagy szervezetet irányítani, kisebb, szakmaibb csapatban akar létezni. Ha mindennap több száz fős szervezetbe kellene bejárnia, akkor olyan stressz faktorok lépnének az életébe, melyek a boldogságérzetét azonnal kigyomlálnák!

MULTI VS HAZAI / TÖMEG VS UNIQUE

Sokan előszeretettel kezelik a multik világát teljesen más bolygóként, mint a hazai céges környezetet! Az igaz, hogy míg a multi hajlamosabb a „tömeg” irányba tolódni, hiszen eleve sokan dolgoznak a cégnél, a hazai cégek pedig alapvetően, már csak méretüknél fogva is „unique”-nak számítanak, de ezt általánosítani alapvető balgaság lenne! Saját helyzetemre  visszagondolva, elmondhatom, hogy „sosem dolgoztam multi környezetben”. Pedig alkalmazottként csak multihoz igazoltam! Viszont a multin belül teremtettek egyfajta boutique céget, és amikor ez megszűnt létezni, és haladni kellett a multisodás felé, nekem nem is jött be a tömegérzés! Van olyan hazai cég is, ahol több százan dolgoznak, és rutin munkára van építve, rutin szervezet. Nagyon hasonlít a multira, csak itt közvetlenül látják a tulajdonost, akit mondjuk én évente – csak azért, mert a kedvencei között voltunk számon tartva – mondjuk kétszer láttam. A szervezet fejlesztési kihívások egyébként – bár nagyon sokan szeretik teljesen külön feladatként kezelni, ezzel is erősítve a szakmai látásmódjukat – nagyon hasonlóak mindkét esetben, és valóban az ott zajló üzlet jellegétől, nem a cég nevétől függ! Elhihetik, láttam mindkét környezetet eleget, kívülről, belülről egyaránt.

De akkor mi a megoldás? Hogyan kell szervezetet építeni, átalakítani, fejleszteni, menedzselni? Mindenképp úgy, hogy én, mint menedzser – tulajdonos, első számú vezető – szeressek dolgozni az üzletemben! Nem csak azért, mert a menedzser önző! Sőt, pont nem azért! Nagyon egyszerűen felfogható, hogy én szeressek dolgozni az üzletemben, ahhoz az is szükséges, hogy a körülöttem lévő emberek is szeressenek ott dolgozni! Csak úgy lehetek boldog, ha a kollégáim is azok! Annyira senki nem tud önző lenni, hogy ki tudja kapcsolni a teljes környezete elégedetlenségét! Sokan megpróbálják, de tönkre mennek benne! Tehát nem csak lehetőségem, hanem felelősségem is olyan szervezetet építeni, ami nekem való, ami az én személyiségemhez illeszkedik! Én professzionalista-önmegvalósító elsődleges és másodlagos személyiségjegyekkel rendelkezek. Milyen üzletet szeretek? Mindenképp kis létszámú csapat legyen körülöttem fizikailag. Így is építettük fel a nemzetközi szervezetet. Ahol bár 96 főt is hadrendbe tudunk állítani, ha arról van szó, akár 14 országból összegyűjtve a legjobb szakembereket, de a közvetlen munkatársak  létszáma egy lokációban, 10-15 fő körül alakul. Én a budapesti központban tartózkodom a legtöbbet, és a nemzetközi csapat stratégiai vezetői tartoznak hozzám. Mindkét csapat kis létszámú, 10-15 fő között mozog minden esetben! Ez vagyok én, így érzem jól magam! Az már egy másik kérdés, hogy az üzlet  fejlesztéseinken keresztül, jelenleg több mint 10 000 embernek az üzleti tevékenységét felügyeljük, menedzseljük, fejlesztjük, de ez nem az én közvetlen szervezetem. A kis létszám mellett nagyon fontos a kiemelt szakmai munka, és tudás. Nem tudok magam körül megtűrni olyan embereket, akik a saját szakterületükön nem tudnak nemzetközi átlag felett hozni! Persze az önmegvalósító énem megy előre, fejleszt, és új területeket akar meghódítani, de már csak maradunk a „kaptafánál” és tesszük mindezt az üzletfejlesztés, a személyiség alapú fejlesztés terén! Nem fogok több száz, vagy ezer fős szervezetet újra irányítani, bár jó, hogy ezzel a tapasztalattal is rendelkezem. És ezzel a tudattal, minden nap boldogan kezdek hozzá a munkámhoz, amit nem is igazán érzek munkának. Úgy gondolok rá, mint a szakmám, a hobbim, a sikereim alapja.

Na és mi történik akkor, ha újra a „nemes csapda” előtt állok egy újabb fejlődésében már megint nagyot lépő partneremmel? Hát úgy kell tenni, mint Márió! Nem voltam nagy videójáték őrült soha, de ki ne ismerné a generációk egészére hatással lévő kis game figurát? Ugrált, mozgott, és hát különböző gödrökbe lépegetett. Ahol persze aranyat, különböző speciális erőt biztosító dolgokat tudott összegyűjteni. Nyilván hajszolták a játékosok, hogy ugorjon csak megint bele a gödörbe! Szóval csak annyit kell mondanom: gyerünk Márió! Ugorjunk együtt!

Kezdjen el gépelni és üssön egy entert a kereséshez