Harcibal vagy békejobb?

A hazai és nemzetközi munkaerőpiacon és üzleti életben is hatalmas kihívást jelentett az elmúlt években két generáció megértése és menedzselése: a RISE rendszer alapján Individual 1-nek megfelelő „diplomaták”, azaz az 1973-84 között születettek és a Ruler 3 „ambiciózusok”, tehát az 1985-96 között születettek mára már nem egyszerű kihívást, hanem a fejlődés kulcsát, az életben maradás elengedhetetlen elemét jelentik.

Indokok, okok, okozatok

Jellemzően az ex-kommunista régióban, így nyilván Magyarországon is, hatalmas kihívást jelentett e két generáció megismerése, megértése, menedzselése. A cégek egyértelmű irányt vettek e két generáció felé. Vajon miért? A z idősebb generációk meghatározó szerepe folyamatosan gyengül. Már nem ők határozzák meg a gazdasági fejlődési irányait. Vagyis egy cég fejlődéséhez e két generáción keresztül vezet az út. A biztonság kedvéért szeretném megerősíteni azt is, hogy amikor generációkról beszélünk, akkor általánosságban értekezünk bizonyos folyamatokról. Trendeket vázolunk fel, amelyek nem jelentik azt, hogy ne lennének kivételek bármelyik megállapítás esetében. Természetesen van olyan 50+-os cégvezető, cégtulajdonos, aki igenis lépést tart a modern üzleti élet kihívásaival. Bár az is igaz, hogy azért tudják ezt megtenni, mert még idejében körülvették magukat e két generáció képviselőivel. Azt is szeretném hangsúlyozni, hogy a most tárgyalt két generáció ereje nem abban rejlik, hogy csak ők lehetnek ma már cégvezetők vagy cégtulajdonosok Magyarországon. Viszont azt tapasztaljuk, hogy függetlenül attól, hogy épp nem elsőszámú vezetői pozícióban vannak, hatásuk a legfontosabb üzleti döntésekre igen jelentős. Minek köszönhető e szerepkörük? Ez a két generáció esetében más-más alapokra vezethető vissza.

Az Individual 1. generációnak már az elnevezése (Diplomaták) is hűen tükrözi hatalomra jutásuk kulcsát. Azokról az üzletemberekről beszélünk, akik nagyon jókor, nagyon jó időben nőttek fel. Éltek még a kommunizmusban, gyerekkorukat átitatta a mennyiségi szemlélet, a Szovjetunió szellemiségére jellemző téves eszmék sokasága. Amitől ők nem megijedtek, nem mérgezte meg őket, viszont rengeteget tudtak tanulni a 70-es és 80-as évek elméleteiből. Ahogy azt szülők esetén is szokás néha mondani: ha van egy igazán rossz anya vagy apa modell, akkor a gyermek mindent elkövet, hogy az adott szülőtől eltérően cselekedjen egész élete során. A másik hatás számukra viszont az úgynevezett szabad piacgazdaság beindulása volt. Itt is láthattak aztán szépet és csúnyát is. Ki ne emlékezne még az ÁFA-s bevételek magánzsebbe történő vándorlásának időszakára, amelyet aztán az adóhivatal jóindulatú amnesztiája vetett véget. Közben az adófizetés nélkül vállalkozó üzletemberek még azon is háborogtak, hogy a be nem fizetett tíz egységből egyet vissza mernek kérni tőlük. Megtanulták az 1973-84 között született menedzserek, hogy nem érdemes rettegve élni, mert arra nem lehet már építeni, hogy az azóta már NAV-vá keresztelt adóhivatal mindig butább lesz a vállalkozóknál. Ennek tökéletes példáit ma már láthatjuk az online pénztár vagy éppen a most életbe lépett online számlázási rendszerek kapcsán. Vagyis az Individual generáció úgy indult neki üzleti karrierjének, hogy szeretné a dolgokat tisztábban, modernebben, és Individual személyiségéből kiindulva természetesen leginkább egyedien véghez vinni. Ha valaki az alkalmazotti pályát választotta, nem volt túl nehéz számára a karrierlétrán történő felfelé lépdelés, hiszen ez a korosztály már beszélt angolul, volt IT felhasználói hátterük és megadatott nekik a nemzetközi üzleti látásmód. Modern üzleti tudományokat tanulhattak az iskolákban, amit a Magyarországra települő multinacionális cégek igen nagyra értékeltek. Ennek a generációnak ráadásul a kapcsolatépítés, a networking a vérében volt és diplomáciai érzéküknél fogva nagyon jól tudtak mozogni a nemzetközi céges hálón belül. Később aztán jó érzékkel váltottak magukat nagyvállalattá vagy meghatározó KKV-vá kinövő hazai cégekhez, akik örültek ennek a nemzetközi tudásnak. Tény, hogy sokan el is buktak, mert a multi után nem tudtak teljesíteni a hazai céges szektorban, de azért igen sok menedzser mára meghatározó döntéshozóvá tudott válni ebben a szektorban is. Cégtulajdonosként sokkal nehezebb volt számukra az indulás, mint az őket megelőző generációk esetében, hiszen nem volt szabadrablás, viszont ebből kifolyólag sokkal erősebb és tudatosabb cégépítésbe kellett kezdeniük, mindent tisztábban műveltek. Ez kiszámíthatóbbá tette fejlődésüket. Előttük nyíltak meg először igazán a nemzetközi határok, a nevükhöz fűződnek az első nagy start-up-ok, akik végre nem csak a környező országokat tekintették nemzetközi piacnak. Nyilván nem kell sorolnom a sikersztorikat az elmúlt tíz évből azokról, akik az USA-ban, Ausztráliában, Ázsiában és persze a jó öreg Európában lettek igen híresek és sikeresek.

Ambiciózus tervek

A 2018-as volt az első olyan év Magyarországon, amikor a cégtulajdonosok számát vizsgálva a fentiekben tárgyalt Individual 1. generáció mögött a második helyen a Ruler 3. generáció végzett. Az 1985-96 között született üzletembereket éveken keresztül próbálták megérteni, leginkább az őket korban éppen megelőző Individual 1. generáció tagjai. Sajnos azonban a túl globális és túl általános x, y, z generációs elméletnek köszönhetően mindez a mai napig nem sikerült. Nem is lehet úgy értelmezni egy korcsoportot, ha a generációs besorolás például az 1965-ös és 1977-es születésűeket egy kalapba sorolja. Semmi közös nincsen Magyarországon a két korszak szülötteinek lehetőségeiben, gyermekkorában, üzleti karrierjében. Ha tovább boncolgatjuk az Y generációval kapcsolatos értekezést, fontos megemlíteni, hogy saját kutatási projektjeinkben is élesen látszik, hogy az adott 12 éves generációs időszak első, második vagy épp harmadik négy évben születettek között hatalmas a különbség. Egy 1986-os és egy 1992-es üzletember között például jelentős eltérés mutatkozik abban, hogy mennyire fogadja el őket az idősebb generáció. A piac által diktált tempót követve annyira gyorsan változik a technológia és az oktatási rendszer, hogy egyre kevésbé lehet közös jellemzőket találni több évtizedes korcsoportokra. Az Ambiciózus típusnak megvan a saját maga keresztje, ahogy azt mondani szokás. Szimbiózisban vannak az Diplomatákkal, aminek ők azért annyira nem örülnek. Nagyon dominánsak, átlagon felül határozottak, de a piacon nem igazán találják a helyüket. Az előttük lévő generáció nagyon jól tudott karriert építeni, a már említett nyelvbéli, IT és nemzetközi látásmódból származó előnyökkel könnyen ki tudták túrni az idősebb generációk képviselőit a vezetői pozíciókból. Nagyon korán kerültek igen fontos vezetői székekbe. Ennek a levét isszák a Ruler generáció képviselői, hiszen számukra ezek a székek nem opciók, hiszen azt valamelyik harmincas éveinek végén vagy épp negyvenes éveinek elején járó menedzser foglalja. Igaz, a fiatalabbak látásmódja meghaladja már a 40+-os üzletemberekét, de nincs mögöttük tapasztalat és anélkül az elmélet csak elmélet marad. Az Individual 1. generáció viszont előszeretettel hozza be a cégbe ezt az új szemléletet. Legalábbis az erősebb karakterű vezetők, tulajdonosok ebből építik, teszik vadonatúj fejlődési pályára cégüket. Nagyon jól ráéreznek a Ruler 3. generáció igényeire és gyenge pontjaira, így meg tudják fogni őket. A fiatalok tanulni akarnak, mégpedig sikeres cégtulajdonostól, cégvezetőtől. Egyszer majd saját céget akarnak és tisztában vannak azzal, hogy ehhez a lehető legjobbtól kell tanulni. Tapasztaljuk is, hogy a felvételi beszélgetéseken a cég imázsa, sőt, ezen túlmutatóan a cég arcának imázsa került abszolút a fókuszba. Ha egy igazán sikeres üzletemberhez tudnak kerülni, a tévhitekkel ellentétben ezek a fiatalok jövedelmet is képesek beáldozni, mivel tudatosan hosszú távra terveznek, látják azt a bizonyos big picture-t. Az egyértelmű sokszor áldozatkésznek tűnő törekvésük ellenére is él az az általános hiedelem velük kapcsolatban, miszerint ez a korosztály pénzéhes és nem lojális munkaerő. Akivel szemben így viselkednek annak bizonyos egy jó adag önkritika nem árt, hiszen a probléma nem a huszonévesekkel van, hanem az idősebb cégvezetővel, cégtulajdonossal! Nem Ő ugyanis a megfelelő példakép a fiatal szakemberek számára és ezt nagyon nehéz elfogadni, legalábbis sok esetben ezt tapasztaljuk. Nem véletlen az sem, hogy a hazai céges értékelések esetében a szakértők külön felhívják a figyelmet arra, hogy az Individual 1. generációnál idősebb generációk még ma sem engedik be a fiatalokat a saját cégükbe. Nem mintha a fiatalok nagyon kapkodnának a lehetőség után. Sok hazai nagyvállalat kényszerpályán van, hiszen szüksége van egy adott létszámra, de egyszerűen nem talál új munkaerőt, a jelenlegit pedig nem képesek megtartani. Saját üzletfejlesztési beszélgetéseim során az elmúlt években ahhoz kellő mennyiségű cégtulajdonossal találkoztam, hogy azt mondhassam: a valóság sokszor lesújtó, tisztelet a kivételnek. Olyan mondatok hangoznak el cégvezetők szájából, amitől sokszor percekre lefagy az ember. Az egyik kedvencem: „eddig is magunk építettük a céget, majd megleszünk valahogy” – mindezt 2018-ban, Magyarországon, persze csökkenő árbevétel és üzleti profit mellett és olyan helyzetben, amikor a toborzások alkalmával szinte jelentkezések sem érkeznek a céghez, egy-egy meghirdetett pozícióval kapcsolatban. „Ezek lusták, az anyjuk nyakán élnek”- kezdetű felvezetés a Ruler 3 generáció menedzselésénél pedig nem biztos, hogy a legmegfelelőbb irány. Persze ilyenkor nem hallgatom el én sem a véleményemet, és hozom akár a saját, akár 3B-nél tapasztalt példákat. Azokat a cégeket, ahol az ebből a „bűnös” generációból kikerülő emberek napi 14-16 órát dolgozva, hétvégéjüket sem kímélve éveken keresztül a vállalkozás igazi motorjaiként funkcionálnak. Azt is el szoktam mondani, hogy nyilván meg kell küzdeni a tiszteletükért, ők ők ugyanis nem fognak tisztelni csak azért, mert nekem van több cégem a világ különböző pontján, ha közben a saját szakmai területemhez nem értek. Nem fognak hasra esni a cégem profitjától sem, ha azt nem tudom a megfelelő életszínvonalon megélni és nem élvezem ki a nyereséges vállalkozás előnyeit, helyette a fogamhoz verem a garast. Azt sem szeretik, ha egy cégtulajdonos nem tudja megmutatni a külsőségekben, hogy mit is ért el eddig. Számukra ennek az üzenete igen negatív, hiszen az 50+-os cégvezetők jelentős hányada nem mert magának megvenni egy valódi prémium autót, nehogy az akkori APEH elkezdjen kérdezősködni. De ez a korosztály nem ilyen emberekkel szeretne keveredni, nekik ez nem „cool”. Ha pedig nem trendi, akkor nem is akarják az életüket ilyen elvek mentén felépíteni. Az elmúlt évek aztán én is megtanultam, hogy nem lehet mindenki gondolkodását megváltoztatni. Ezeket a teljesen rosszul gondolkozó, sokszor a múltbéli szerencséjüket mára üzleti tudásként prezentáló, ebből „fake” önbizalmat építő cégtulajdonosokat, cégvezetőket majd az üzleti élet elrendezi. Ezzel nekünk, valódi üzletfejlesztőknek semmi dolgunk nincs. Van minden generációban értelmes, modern gondolkodással rendelkező, fejlődni akaró, az embereket valóban emberként kezelő és értelmező menedzser. Rájuk kell koncentrálni. A 3B partneri körében a legidősebb menedzser 71 éves, a legfiatalabb pedig 26 éves. Bár a generációk adnak bizonyos gondolkodási irányokat, de nem korlátozzák az üzleti lehetőségeket.

Diplomaták vs. Ambiciózusok

Az üzleti élet legnagyobb kérdése jelenleg az üzleti stratégák számára, hogy hogyan alakul e két generáció viszonya az elkövetkezendő években. Azt lehet látni, hogy egy, a két generáció közötti szimbiózisba egyre többször köszön be egy-egy agresszívebb akció. Egyre több esetben fordul elő, hogy a huszonévesek egy-két év elteltével szembe fordulnak addigi kenyéradó gazdáikkal és saját vállalkozásba kezdenek. Az biztos, hogy ennek egojuk nem szab gátat; ez a generáció inkább beleszalad a pofonba, akár többször is egymás után, de nem tanulnak a történtekből. De az is elmondható, hogy nagyon sok esetben az Individual 1. generáció nagyon okosan lepaktált már a Ruler 3. generációval, és a harmincas-negyvenes üzletember által vezetett cégben olyan pozíciót, olyan hátteret kaptak a fiatal üzletemberek, ami akár örökre is odakötheti őket az adott céghez. Így a „céget kell uralnom”-gondolat átalakult „dehogy kínlódok a cégvezetési dolgokkal, inkább élem a magas életszínvonalat”-iránnyá. És hát vannak olyan fiatalok is, akik egyszerűen nélkülözettek, nincsen ilyen választási lehetőségük. Közülük igen sokan választják a multi légkört vagy egyszerűen külföldre menekülnek, mert ott a kerítés is kolbászból van. Az okosabbja persze már túljutott ezen a félreértésen és a nagy ébredést követően tömegével kezdtek el visszaköltözni a tíz évvel ezelőtt távozók. Ráadásul a Brexit tökéletesen mutatja azt az érzést, amiről egyébként is beszámolnak ezek a fiatalok: dolgozhatsz, élhetsz kint, el is fogadnak, de sosem tekintenek igazán közéjük valónak. A Ruler 3. generáció pedig sok minden szeretne lenni, csak megűrt, el nem fogadott vagy kiszorított tagja az adott közösségnek.

Mit látunk mi üzletfejlesztési oldalon? Azt mindenképpen, hogy a 34-45 éves menedzserek kezében lévő hazai vállalkozások a nemzetközi gazdasági válság óta jelentős fejlődést tudtak felmutatni. Az elmúlt 2-3 év pedig kimondottan az ő sikerüket hozta. Azt is lehet látni, hogy a hazai fogyasztói társadalom átalakulása, amelynek során a fizetőképes kereslet kétpólusúvá, prémium és tömeg vásárlóvá vált, olyan kihívásokat jelentett e cégtulajdonosok számára, amivel még meg kell birkózniuk. Hiszen a sikeres üzletfejlesztések kivétel nélkül arról szóltak az elmúlt 5-6 évben, hogy az adott tehetséges KKV-t az egyértelmű prémium igényekkel rendelkező fogyasztói csoportok irányába kellett eltolni. Viszont a valódi prémium nem Individual, hanem Ruler ihletésű, így ehhez a huszonévesek sokkal jobban értenek, ők ebben nőttek fel, ezt szeretnék követni, ebben szocializálódtak. Tehát le lehet vonni a következtetést, hogy a jövő sikeres hazai cégei azok lesznek, ahol e két generáció továbbra is szimbiózisban, a megfelelő érdekkapcsolat mentén tud egyre szorosabban együttműködni. Fontos ettől elválasztani az érzelmeket és egyéb megfoghatatlan elemeket, mert azzal csak tévútra kerülünk. Annál a cégnél, ahol ez a folyamat megvalósul, nem lesz munkaerőhiány (jelenleg is túljelentkezés van), nem lesz fluktuáció (partnereink esetében a fluktuációs ráta 2,4% volt 2018-ban) és a prémium irányba történő elmozdulás sem lesz egy kezelhetetlen és átláthatatlan kihívás, csupán egy egyértelmű fejlődési irány! A két generáció együttműködéséhez viszont szükség lesz már nem csak motivációs megoldásokra, technikákra, hanem arra is, hogy egy jól felépített és tudatos motivációs rendszer és ezt magában hordozó légkör uralkodjon a vállalkozásban. Ez pedig minden esetben a cég elsőszámú emberének szakmai imázsával, életszínvonalával kezdődik, majd a cég imázsával folytatódik, amelyre büszkék kell legyenek az ott dolgozó fiatalok. Elengedhetetlen elem a komoly szakmai munka. És azt se feledjük: a fiatalok a szakmai kihívások, új, érdekes munkákban mérik a cég piaci értékét!

Bár a Ruler 3. generáció ambícióinál fogja egyre többször vállalja fel a nyílt harcot, stratégiai szempontból azonban az Individual 1. generációval szembeni küzdelem nem vezethet sikere, hiszen diplomatákkal, networkingben igen erős, biztos céges háttérrel rendelkező korosztállyal szemben mindeznem túl okos lépés.

Kezdjen el gépelni és üssön egy entert a kereséshez