HR problémára nemzetközi terjeszkedés a gyógyír

Bármelyik iparágról is legyen szó, az Ön cégének a nemzetközi piacon való jelenléte hihetetlenül fontos eszköz az alkalmazottak toborzásához, motiváláshoz, fejlődéséhez, illetve megtartásához. Erre a fiatal generációk miatt van szükség, akik a nemzetközi karriert magától értetődőnek tekintik egy globalizált gazdaságban. Azonban ezt az elvárást nem lehet pusztán formaságokkal kielégíteni; az igazi nemzetköziség egy olyan állapot, amelyet valós tartalommal kell alátámasztani.

1. rész: Mit kerüljenek el a cégek?

Technikailag helyes, de teljesen rossz

A legelső multinacionális céges munkámat 19 évesen végeztem a Big Oil óriásvállalatnál, egy nyári gyakornoki program keretén belül. Olajmérnöki szakon tanultam, és egy „offshore”, azaz part menti fúrótornyon ajánlottak fel egy pozíciót, Louisiana partszakasza mellett. Az offshore fúrótornyok mérnöki csodák: a Föld legnehezebben elérhető helyeiről termelik ki az olajat, így természetesen a cég nagy erőkkel hirdette őket. és a toborzási anyagukban is hirdette azokat. Nagyon szerencsésnek éreztem magam a lehetőség miatt, és bár soha nem számítottam arra, hogy mélyen a Mexikói-öbölben dolgozzak, egy különleges élményt ígértek. A tréningemben még helikopteres helyzetekre is felkészítettek: egy úszómedencés szimuláció során egy lezuhant és felborult helikopterből kellett kiúsznom. A tizenkilenc éves énem imádta az egészet.

Az álmaim már az első munkanapon szertefoszlottak, amikor szembesültem azzal, hogy a cég milyen tágan értelmezte az „offshore” kifejezést. Amint megérkeztem a munkahelyemre, egy kis hajó manőverezett a szűk csatornákban, ahol végtelen nádmezők meredeztek a zavaros vizekből. A nagyobb hajók el sem fértek a sekély vizekben, amelyek még egy méter mélyek sem voltak. Egy kis házhoz érkeztünk, amely egy, a víz fölé három méter magasra nyúló fém platformon állt. Arra a nyárra az a ház lett az otthonom, amelyen hat másik fővel osztozkodtam – valamint kilenccel, ha azt a kis mosómedvecsaládot is beleszámítjuk, amelyik időről időre felbukkant. De végül is, egy „offshore” munkahely volt.

Elvárások kontra valóság

Bármennyire is csalódott voltam, megpróbáltam a pozitívumot látni a helyzetben. Azonban nem sok tennivaló akadt a platformon. Csak a meglévő gépezeteket kellett figyelnünk, ahogy az olajat kiszivattyúzzák a földből és az anyag átkerüljön a szeparációs eljáráson. Valójában ez azt jelentette, hogy egy kis csónakkal mentünk különböző, nagy tartályokkal felszerelt platformokhoz és felírtuk a mérők állásait. Az sem segített, hogy nehéz, tűzálló felszerelést kellett viselnünk a 32 fokos hőségben. Az igazi ellenség azonban az unalom volt. Mindent megtettem, amit kértek tőlem, annál még többet is, de az igazi feladatok hiánya miatt semmilyen értelmes tevékenységgel nem tudtam hozzájárulni a cég munkájához. Úgy éreztem, hogy sodródom azon az „offshore” nyáron.

Akkor véget is ért a mérnöki karrierem. Még ha nem is vártam el, hogy helikopterrel járjak munkába, hagytam, hogy túl magasak legyenek az elvárásaim; ugyanakkor a cég sokkal magasabbra emelte azokat, mint kellett volna. Nem tanultam semmit a mérnöki szakmáról, és még ha beavatásként is tekinthetek az élményre, kevés ipari gyakorlatot, vagy „offshore” tudást szereztem. Amit viszont megtanultam, az az, hogy a cégek elűzhetik a tehetségeket (a szakomat hivatalosan meg is változtattam szeptemberben).

Az „offshore” platformokhoz hasonló nemzetközi projektek vonzhatják a tehetségeket, motiválhatják a munkaerőt és megtarthatják az alkalmazottakat. Ezekhez az előnyökhöz nem elég aláírni egy szerződést egy szlovák céggel és mindent elrendezettnek tekinteni. Egy cégnek határozott, tudatos lépéseket kell tennie a nemzetközi piac felé. Ahhoz, hogy megértsük, milyenek ezek a lépések, először a fiatalabb generációkat és elvárásaikat kell megértenünk.

2. rész: A fiatalabb generációk elvárásainak meghatározása

Kik ők, és mit akarnak?

A mai munkaerő két legfiatalabb generációját vagy az internet nevelte fel (az Emberközpontú Generáció, akik 1997 és 2008 között születettek), vagy annak közelében nőttek fel (az Uralkodó Generáció, akik 1985 és 1996 között születtek).

Az Emberközpontú Generáció még csak most érkezik a munkaerőpiacra, elsődleges céljaik között a közösség, közösségteremtés és a valahová tartozni vágyás áll; gyakran minden áron. Azonban az ő definícióik a „közösségről” sokkal szélesebb az előző generációkénál, mivel ők csak egy globalizált világot ismernek. Nemrég beszélgettem egy kollégám unokaöccsével, tizenhét éves. Meglehetősen erős volt az angoltudása, így megdicsértem, és megkérdeztem, hogy tanult meg ennyire jól angolul. Kiderült, hogy szereti a videojátékokat, és az általa kedvelt játékok online többjátékos módúak, ahol csapatban kell headsettel kommunikálni és stratégiát kialakítani; a csapattagok pedig több mint négy országból származnak. Ez a fiatalember cége és önmaga felé sokkal nagyobb elvárásokkal lép be majd a munkaerőpiacra, pozíciójának nemzetközi természetét figyelembe véve.

Az Uralkodók világszerte meghökkentően hatnak a változásokra. Dominanciájuk, erős akaratuk és agressziójuk nem sokban hasonlít az előző generációkra. Tehetségesek és gyors tanulók, de türelmetlenségük miatt ilyennek is kell lenniük. Nem nyűgözik le őket a nagy multinacionális vállalatok, sokkal többre értékelnek egy jól menő helyi céget, mert saját vállalkozást szeretnének birtokolni és a szükséges képességeket nem tudják megtanulni egy multinacionális cégnél. A „több mint 60.000 embert képzünk világszerte 30 országban” nem jelent nekik semmit, amíg nem tesznek szert olyan képességekre, amelyek növelik értékesíthetőségüket, vagy segíthetik saját cégük elindítását. Így egy „nemzetközi” cégnél való munkát nem tartanak sokra, amíg az nem járul hozzá kialakult képükhöz, vagy karrierlehetőségeikhez.

3. rész: A nemzetközi terjeszkedés felhasználása a toborzásban, motivációban, fejlődésben és a talent menedzsmentben

Az őszinte toborzás

Megértem, hogy a cégek miért szeretik szépíteni bármelyik pozíció nemzetközi jellegét: az ugyanis vonzza az embereket. A 3B üzleti partnereinek rengeteg recruitment szolgáltatást nyújt, mivel a személyiségalapú szolgáltatásainknak nincs igazi párja a piacon. Mindeközben számos trendet vettünk észre, amikor nemzetközi pozíciókról esett szó. A gyakorlócsoportom projektfeladatai között különösen szerepel az, hogy gyakran kell felvenni embereket olyan pozícióba, amelyeknek a címében benne szerepel a „nemzetközi”, vagy „országos vezető” kifejezés. Amikor egy nemzetközi tapasztalatot ígérő pozíciót hirdetünk, megugrik a beküldött önéletrajzok száma. A kifejezést viszont nagyon körültekintően használjuk, és csak akkor, amikor a szerepek és felelősségek jogossá teszik a használatát. Amikor a cégek egy bizonyos pozíció nemzetközi jellegét kozmetikázzák, az olyan, mintha egy jelentkező hazudna az önéletrajzában.

A fiatalabb generációk jól ismerik ezt a trükköt, amellyel több cég is próbálkozik. Ugyanis jól ismerik az Instagram szűrők és a Photoshop világát, így minden dologhoz egészséges kételkedéssel állnak hozzá. A kiemelkedő tehetségek mindig a pozíció nemzetközi összetevőit firtató, konkrét kérdések sokaságát fogják feltenni. Ezek a komponensek lehetnek például a nyelvi körülmények, tréning, valamint az utazási idő. Manapság számos nemzetközi munkát hirdetnek Magyarországon, de ezek gyakran SSC-kben lévő call centeres pozíciók, amelyek fennakadnának az ilyen kérdések rostáján. Ha cége nem tudja teljesíteni a nemzetköziséggel kapcsolatos ígéreteit, akkor gyengülhet a morál, és a fluktuáció is felerősödhet. Ugyanakkor, ha cége tényleges nemzetközi terjeszkedésen megy keresztül, fokozott érdeklődésre számíthat a minőségi jelöltek részéről.

A különböző személyiségtípusok motiválása

Egy cégen belül kezdeményezett nemzetközi terjeszkedési folyamat vegyes reakciókat válthat ki, így a jó kommunikáció kulcsfontosságú. Ha nem jól kezeljük, egyesek veszélyként is foghatják fel a terjeszkedést. A négy fő személyiségtípus mindegyike máshogyan reagál a nemzetközi terjeszkedés bejelentésére:

  • A „ruler” személyiségtípus az, aki átlátja az egész folyamatot, felismeri, majd a nemzetközi üzlethez kötődő értékes készségek elsajátításának előnyeit. Szeretné, ha nagy hal lehetne a kis tóban, de amikor úgy alakul, nem vonakodik annak a lehetőségétől, hogy fejlesszék alkalmazhatóságát a munkaerőpiacon, vagy azon képességét, hogy saját vállalkozást indítson.
  • Az „individual” személyiségtípus a projektet újnak, egyedinek, és érdekfeszítőnek találja majd, így vélhetőleg ő igényli a legkevesebb segítséget a csapattól.
  • A „supporter” személyiségtípus tarthat azoktól a változásoktól, amelyeket egy nemzetközi terjeszkedéssel járó projekt hozhat. Ez azért van, mert a „supporter” személyiség általában fél a változásoktól, és egy helyi cég nemzetközivé bővülése mindenféle változással járhat. A „supporter” motiválása úgy lehetséges, hogy bebizonyítjuk: a közös folyamat javulásokat hoz a cégben, és szakmai biztonságot ad a kollégáknak, akikkel törődnek.
  • Az „expert” személyiségtípus rendszerkedvelő, így ódzkodik a változásoktól, de ezt is lehet orvosolni. Egy „expert” megérti, hogy egy nemzetközi projekt elősegítheti az egyre inkább kulcsfontosságú készségek fejlődését. Továbbá úgy is tekinthet a folyamatra, hogy fontosabbá válhatnak a cég számára.

Ismét fontos megemlíteni, hogy óvatosan kell kommunikálni a terjeszkedés tényét. Persze az óvatosság mértéke attól is függ, hogy a személyiségtípusok milyen arányban oszlanak meg a vállalaton belül. Alapesetben ezért szoktunk cégelemzést tartani az átvizsgálási folyamat során: nemcsak azt akarjuk tudni, hogy egy cég személyzete alkalmas-e a terjeszkedésre; azt is meg akarjuk tudni, hogy pszichésen képesek-e a céggel maradni egy nemzetközi terjeszkedés közben. Ha hiányosságok vannak ezen a téren, azokat toborzással vagy fejlesztéssel pótoljuk.

Fejlődés: a dagály minden hajót felemel

Azt mondják, hogy a dagály minden hajót felemel. Attól még, hogy ez közhely, nem lesz kevésbé igaz. Egy nemzetközi terjeszkedés esetén kiemelten fontos, hogy a tulajdonosok egy fejlődő csapatba invesztáljanak. A legtöbben élvezik annak a lehetőségét, hogy nemzetközi szinten folytassanak üzleti tevékenységet. Azonban, mint minden fontos üzleti készséget, ezt sem lehet elsajátítani az egyetemen. Az alkalmazottak csak úgy fejlődhetnek, ha bedobják őket a mélyvízbe. Vagy úsznak, vagy elsüllyednek, de mindig javasoljuk nekik a szakmai fejlesztő workshopokat, így az alkalmazottak új vizekre evezhetnek.

A dagály a léket kapott hajókat is felemeli. Ha egy cégtulajdonos energiát fordít alkalmazottai fejlődésére, akkor látja, hogy melyik alkalmazottak fordítanak energiát a cég fejlődésére. Rengeteg olyan alkalmazotti példát láthattunk – még a felsővezetőknél is! – akik egyszerűen nem hajlandóak a folyamat során készségeiket fejleszteni. Minden egyes alkalommal ellenezték a nemzetközi terjeszkedést. Annak ellenére, hogy megvolt rá az egyedi indokuk, mindegyiküknek volt egy közös vonása: nem akarták elhagyni a biztonságos kikötőket a mély vizekért.

A fiatal tehetségek megtartása

Amíg igaz, hogy a süllyedő hajót elhagyják az emberek, az ellenkezője is helytálló: a gyorsuló hajóról nem szállnak le. Ha az alkalmazottak látják a cég fejlődését, s cserébe az ő fejlődésüket is, nem sok okuk lesz a hajó elhagyására. A fiatalabb generációnak ez a személyes fejlődés rendkívül fontos, de az Emberközpontú Generáció és az Uralkodó Generáció nagyon különböző okok miatt marad a fedélzeten.

Az Emberközpontú Generáció csoportját viszonylag könnyű befolyásolni.  Csapatorientáltságuk miatt egy náluk sokkal nagyobb dolog részesévé akarnak válni. A helyes kommunikációval azt is megmutathatjuk nekik, hogy a stabilitás iránti igényük hosszú távon kielégül (mivel a terjeszkedés hiányában a cég biztosan meg fog halni). Továbbá a hajlandóságuk arra, hogy a tömeget kövessék, átsegítheti őket bármilyen fenntartáson, így általános jellemvonásukként megmutatkozik a hűség, amely jobban maradásra ösztönzi őket. Nem meglepő módon szüleik generációja, az Önmegvalósító Generáció (az 1974 és 1985 között születettek), és az ő döntéshozataluk ellen lázad az Emberközpontú Generáció. Ők leginkább az Uralkodók irányítását követik. Ez azt jelenti, hogy azoknak, akik szeretnék megtartani alkalmazottaikat, kiemelten fontos az Uralkodók foglalkozniuk.

Ugyanakkor az Uralkodók szintén szeretnének valami igazán nemzetközi dolog részeseivé válni, mert hatalmas löketet ad az önképüknek. Ezen felül jelentősen növeli karrierbeli kilátásukat, és lehetőséget ad nekik arra, hogy természetes vezetői képességüket megcsillogtassák. Kritikus fontosságú az Uralkodók számára, hogy egy nemzetközi terjeszkedéshez feljussanak a fedélzetre, ugyanis nekik van a legnagyobb befolyásuk a Szociális Generáció felett. Mivel az Uralkodók profitorientáltak, tudják, hogy egy nemzetközi terjeszkedés óriási lehetőség arra, hogy a cég vagyonát is jelentősen növeljék. Vagyis a nemzetközi terjeszkedéssel járó lehetőségek még egy egyébként hűtlen Eltökéltet is arra késztethetnek, hogy tovább maradjanak a cégnél, mint tennék. Időről időre láttuk ezt: egy Eltökélt értékesítő ellenáll a késztetésnek, hogy otthagyja a céget, mert tudja, hogy a nemzetközi piac a leggyorsabb út egy nagyobb megbízáshoz.

Bármi is motiválja őket, a végeredmény ugyanaz: egy cég, amely igazi nemzetközi terjeszkedést kezdeményez, jobban meg tudja tartani alkalmazottait.

Következtetés

Az igazi nemzetköziség nem formaság, hanem egy állapot. Ha élvezni akarja a nemzetközi piac előnyeit, sokkal többet kell tennie ahhoz, mint hogy Bécsből szerezzen egy ügyfelet, vagy Texasból egy alkalmazottat. Amennyiben ennél többre nem hajlandó, az alkalmazottak átlátnak majd az Ön „nemzetközi” álcáján, különösen a fiatalabb generációk, akik többre tartják a hitelességet. A multinacionális vállalatokkal ellentétben az erős nemzetközi kiterjedésű KKV-k sokkal jobban meg tudnak birkózni ezzel a helyzettel. A megfelelő kommunikációval éreztethetik alkalmazottaikkal, hogy ők is részesei a projekt és a cég sikerének, így sikeresen oldhatják meg a nehezebb HR problémákat.

Kezdjen el gépelni és üssön egy entert a kereséshez