home-idol-talent-menedzsment

IDOL MANAGEMENT

Hagyományosan a stratégiai menedzsment egyik elemeként alkalmazzák a fejlesztések során a vezetők idollá válásának és a fiatal munkaerő megtartásának, fejlesztésének kérdéskörét, de az elmúlt 4-5 évben tapasztalható munkerőpiaci változások okán ma már önálló üzletfejlesztési területként szükséges kezelni a példaképek és az őket követő, tanulni akaró tehetségek menedzsmentjét. Az értékes munkaerő megszerzéséért, megtartásáért folytatott intenzív küzdelemre, kihívásokra a 3B – egyedüliként a hazai tanácsadó piacon- konkrét fejlesztési programmal válaszol. A program alapjai az USA-ból származnak, és a 3B generációs kutatás illetve a RISE rendszer személyiség -és döntéshozatali mechanizmust beazonosító technológiájával kiegészülve valódi gyakorlati megoldást ad a partnerek kezébe. Az idolizmus menedzsment során a vezetők „idol indexe” kerül meghatározásra, mely megmutatja, hogy az adott menedzsernek milyen lehetősége, adottsága van az idollá váláshoz, az idol pozíció megtartásához. A vezetők felmérése után felépítésre kerül az idollá válás konkrét fejlesztési programja – képzések, follow-up, egyéni mentoráció – mely a hagyományos menedzsment képzésbe beépítve, tulajdonképpen a vezetőképzést egészíti ki, teszi azt komplexebb megoldássá.

Megrendelhető programok: 

  • Idolizmus térkép elkészítése
  • 3 hónapos alapfejlesztés
  • 6 hónapos fejlesztés
  • 12 hónapos komplex fejlesztés

TALENT MANAGEMENT

A programok bevezetésében a 3B komplex támogatást biztosít a partnerei számára. 

A talent management programok alapvető ismérve, hogy túlmutatnak a cégek által hagyományosan alkalmazott karrier- és jövedelemtervezésen. A program a tálenteket egy komplex motivációs programba helyezi, mely a tehetséges szakemberek megtartását, szakmai -és üzleti  fejlődését, a cég szempontjából fontos „termőre fordulását” menedzseli. A 3B-nél az elmúlt években 22 talent management programot építettünk fel partnereinknél. A talent management programokat alkalmazó cégekhez a fiatal munkaerő folyamatosan jelentkezik munkavállalóként, a cég hosszú távon számíthat a szervezetben lévő fiatalokra, így partnercégeink nincsenek kitéve a munkaerőhiány negatív piaci hatásainak, ez pedig stabil működést biztosít számukra.

Megrendelhető programok: 

  • Jelenlegi Talent management program átvizsgálása
  • 3 hónapos alap talent management program elkészítése
  • 6 hónapos talent management program elkészítése
  • 12 hónapos komplex talent management program elkészítése

A legnehezebb falat? Idolizmus.

Az üzleti életben mindig vannak aktuális kihívások, problémák, amiken rágódunk egy darabig, aztán megoldjuk és el is felejtjük őket. Nos, ez lenne a normális folyamat az idolizmus kérdése kapcsán is. Ez a falat azonban túlzottan rágósnak tűnik, amire egyszerűen nem találják a megoldást az üzleti élet szereplői.

A megoldás ilyetén hiánya persze egyre nagyobbra dagasztotta magát a problémát, mígnem mára elértünk oda, hogy a cégek sikerességének egyik alapvető kritériuma lett az „idolizmus-menedzsment” felépítése és alkalmazása.

Miért kell ezen pörögni?

Általában ez az első reakció, amikor rávilágítunk arra a tényre, hogy a mostani vállalkozások sikere lényegében az idolizmus kérdéskörének menedzselésén alapszik. Természetesen, mint minden sokak által hangoztatott megállapításban, ebben is van igazság. Hiszen a történelmi tapasztalatok is azt mutatják, hogy az emberek előszeretettel követtek ikonokat, vezéreket, hittek „nagy” emberekben. Hasonlóképpen magától értetődő a ma embere számára az is, hogy az üzleti életben is vannak elismert, megbecsült, és kevésbé tekintélyes szereplők. Akkor hát mit kell ezen a témán annyit „lovagolni”? Az egész folyamat kulcsa a generációk közötti különbségekben rejlik. Ha meg akarjuk érteni az idolizmust, akkor tisztában kell lennünk azzal, hogyan váltják egymást a különböző generációk az idővonalon. Ráadásul, a hagyományos ”X, Y, Z” megközelítés az idolizmus tekintetében világviszonylatban sem célravezető, de az európai, és még inkább a posztkommunista régióban inkább kárt okozunk a használatával. A szakirodalomban az „X” generációba az 1965 és 1980 között születetteket sorolják (bár megjegyzendő, hogy sajnos a publikációk sem minden esetben azonos ciklusokkal operálnak). Erre az időszakra vonatkozóan a legegyszerűbb egy magyar példával szemléltetni, miért is teljesen félrevezető a hagyományos generációs gondolkodás. Egy 1965-ben született ember a diplomáját 1988-ban szerezte, vagyis összes tanulmányát a kommunizmus időszaka alatt végezte el, ennek minden „előnyével” és hátrányával együtt. IT tudás, angol nyelv ismerete, modern közgazdasági ismeretek – hosszasan sorolhatnánk még azokat a területeket, ahol komoly különbségek vannak a példánkban szereplő személy és mondjuk egy 1980-as születésű ember tanulmányai, képzettsége, ismeretei között. A képet tovább árnyalja az is, hogy a fent említett ismeretekre alapvetően támaszkodó és azokra igényt tartó nemzetközi cégek Magyarországra való betelepülésének időszaka egybeesett azzal az idővel, amikor az 1970-es évek első felének szülöttei befejezték a tanulmányaikat, és a hazánkban új szereplőnek számító nemzetközi cégek egyértelműen ebből a korosztályból válogattak. Így aztán a nagy, eddig egységesnek tekintett „X” generáció szülöttei valójában minimum két, jól elkülöníthető csoportra oszthatók üzleti sikerpotenciál szempontjából.
További konkrét példák sorolása nélkül is elmondható, hogy lényegében mindegyik generációs periódus kapcsán lehet hasonló „buktatókat” felmutatni. Ezért is kezdett el több, vállalati stratégiaalkotással foglalkozó cég generációs kutatásokat végezni, hogy az ügyfeleik számára kidolgozott és általuk alkalmazott stratégiákból kiszűrjék a buktatókat és egyértelműbb képet tudjanak felvázolni, hiszen az ügyfelek döntéshozatali mechanizmusai szempontjából lényeges a helyes generációs besorolás. A 3B által definiált generációs periódusok egyenlő hosszúságúak és rövidebbek a hagyományos megközelítésnél alkalmazottakhoz képest: célcsoport-meghatározásnál 12 éves, stratégiaépítésnél pedig 4 éves ciklusokat alkalmazunk. Ráadásul – ha már személyiség- és viselkedés-alapú technológiával dolgozunk – az egyes periódusokat úgynevezett „személyiségtöltettel” látjuk el, így szemléltetve az adott korcsoport döntéshozatali irányát.

Ennek megfelelően a stratégiákban leggyakrabban alkalmazott célcsoportok generációs periódusai a következők:

1949-1960  emberközpontú 3 (tekintélyelvűek)

1961-1972  professzionalista 1 (precízek)

1973-1984 önmegvalósító 1 (diplomaták)

1985-1996 uralkodó 3 (hatalomra törők)

1997-2008 emberközpontú 1 (szociálisak)

2009-2020 professzionalista 2 (elvhűek)

Üzleti kitettség az uralkodó generációval szemben

A fenti, rövid generációelméleti kitérő után sokkal könnyebb megérteni, miért is teljesen más a mostani idolizmus-menedzsment, mint bármikor az elmúlt 50 évben – ez pedig az uralkodó (hatalomra törő) generáció „rovására” írható. Félreértés ne essék, üzleti szempontból talán az egyik kedvenc generációm szülötteiről van szó, de az egész folyamat miattuk vált kritikussá, ez tény. Volt már ugyan egy korábbi fordulat, mégpedig az önmegvalósító generáció szülötteinek üzleti döntéshozóként való megjelenésekor, de kétség kívül az uralkodó generáció tette teljesítette ki a megindult változásokat. Ez a két generáció egyértelműen a tehetségkutatók – azok tévében nyomon követhető verziói – és a szuperhősök világában nőtt fel. Már a szuperhősöket bemutató filmek sem „tettek jót” az idolizmus folyamatának, de az végképp megváltoztatta az üzleti életet, hogy a döntéshozói pozíciókban manapság jelentős számban jelen lévő 35-46 éves, illetve 23-34 éves generációk tömegével láttak átlagembereket (jobb esetben valódi tehetségeket) maguk közül kiemelkedni, és akár „pillanatok” (10-12 hét) leforgása alatt hatalmas sztárrá válni. Idolizmus képzéseken előszeretettel példálózom Jennifer Hudson esetével, aki egy amerikai tehetségkutatóban tűnt fel, és az első – igencsak „nyersre” sikerült – meghallgatását követően, egy éven belül Oscar-díjas színésznő lett, akinek eddigre már a fél világ a lába előtt hevert. Nos, ha a fiatalok azt látják, hogy névtelen emberekből egy csapásra milliomos sztárok lesznek (ráadásul nem csak egy-egy kivételes esetről, hanem több tucat, mára már talán több száz vagy ezer ilyen esetről beszélhetünk), az nyilván jelentős hatással van rájuk saját karrierjük tervezése, megítélése terén. Persze a tehetségkutatók azt is kihangsúlyozzák, hogy valójában a mentorokon, a segítőkön múlik minden: vagyis a névtelenségből a sztársághoz vezető út minden esetben egy idolon keresztül vezet. Ezt az idolt ráadásul jól kell megválasztani, hiszen ő fogja menedzselni a sztárpalánta első lépéseit, és bizony láttunk már két, hasonló eséllyel induló és hasonló képességekkel megáldott sztár-jelöltet teljesen más szintre elérni, pusztán az általuk választott idolok közti minőségi különbségeknek köszönhetően. Minden fiatal számára ismerős Simon Cowell neve, aki ezeket a „sztárokat” szinte már futószalagon gyártja a nemzetközi popvilágnak. Vagy gondoljunk csak a napjainkban Amerikát szinte – persze szigorúan pozitív értelemben véve – megőrjítő rapper lányra, Cardi B-re, aki szintén egy valóságshow „szülötte”, és aki ezen a héten a Spotify letöltési listáján az első négy helyből hármat bitorol, miközben a fiatalok a keleti parttól a nyugati partig skandálják igencsak szókimondó dalszövegeit az amúgy eredetileg nagyon komoly szakmával (sztriptíztáncosnő) rendelkező szupersztárnak. Nem valószínű, hogy a mai 60 éves korosztály számára ő bármikor is idol lehetett volna – sőt, fel sem fedezhették volna, meg sem mutathatta volna magát. (Hogy ezzel melyik generáció járt jobban, azt döntse el mindenki maga.) Az viszont kétségtelen, hogy az uralkodó generáció tagjai tökéletes sikeremberektől akarnak tanulni az üzletben. Mindegyikük a saját kis „Simonját” akarja megtalálni, aki a legtöbbet hozza ki belőlük. Ráadásul az uralkodó (vagyis vezető) személyiségjegyek igen erősen vannak jelen ezekben a fiatalokban, akik úgy érzik, hogy az előttük lévő generációk legnagyobb előnye, hogy jókor voltak jó helyen, és maximum a tapasztalat mennyisége az, amivel többek náluk; ez a gondolkodásmód pedig csak olaj a tűzre. A mai 23-34 évesek nagyon nehezen fogadnak el bárkit idolként, miközben egyre több olyan gazdasági szektor van, ahol e korosztály hiánya egyszerűen nem megengedhető. Az IT terület különösen híres erről: szokták is számolgatni, hány tízezer fiatal munkaerő hiányzik ebből az ágazatból csak kicsiny hazánkban. Nem meglepő, hogy a meglévő munkaerőért nagy harc dúl a munkáltatók között – és ebben a harcban az idolizmus fegyvere mindent visz! De ugyanez elmondható ma már a pénzügyi szektor egyes ágazatairól, az építőiparról, a médiáról, sőt, még a mi szakmánkról, az üzletfejlesztésről is. Ki is engedhetné meg magának, hogy nélkülözze a social media világában felnőtt korosztályt? Ezért hát, ha az adott ágazatban sikert szeretne felmutatni, hozzájuk kell igazodnia az üzleti életnek – idolizmus terén legalábbis. Véleményem szerint, ma már több üzletág ki van szolgáltatva az idolizmus kérdésének, ez a kiszolgáltatottság pedig tovább fog nőni az évek elteltével, és ki fog terjedni szinte az összes üzleti területre.

Az ideális generáció: az önmegvalósítók

Miért is fontos annyira az uralkodó generációnak az idol jelenléte? Sokan úgy jellemzik e kor szülötteit, mint akik pénzéhesek, türelmetlenek és mindent azonnal akarnak: karriert, anyagi javakat, sikert. Én azonban másként fogalmaznék: valóban sokan rendelkeznek közülük olyan képességekkel, tudással, amivel igen gyors karriert lehetne befutni. Az is biztos, hogy az előttük lévő, önmegvalósító generáció tagjai nagyon fiatalon kerültek csúcspozíciókba, és azokat őrzik is még igen sokáig. Ha csak a saját karrieremből indulok ki, amikor elkezdtem dolgozni fiatal menedzserként, még aránylag könnyen lehetett felfelé haladni a karrierlétrán az eredmények segítségével. Így történhetett meg, hogy már 23 évesen egy multinacionális cég igazgatója voltam. Mivel az akkori igazgatók 50 év felettiek voltak, várható volt, hogy egy nemzetközi központ, ismertebb nevén „hedkóter”, nyilván a fiatal, lendületes, de már elegendő tapasztalattal bíró vezetőket fogja előnyben részesíteni. A mai pályakezdő fiatalok a vezetői és csúcsvezetői pozíciókban harmincas, negyvenes menedzsereket látnak. Nyilván tudják, hogy egy nagy szervezeten belül majdnem esélytelen eljutniuk ezekbe a pozíciókba akkor, amikor az éppen ott lévőknek is még legalább 25-30 éve van a nyugdíjig. Éppen ezért (hiszen nyilván anyagi természetű igényeik is vannak) minél hamarabb a saját lábukra akarnak állni, a legtehetségesebb fiatalok minél hamarabb önálló vállalkozásba akarnak fogni: ez pedig hatalmas fordulatot eredményez és persze nem kis fejtörést okoz a gazdasági élet szereplőinek. És itt jön a képbe az idol, hiszen ez a törekvő generáció tőlük akar tanulni, tőlük reméli elsajátítani a siker receptjét. Ezért ezek a fiatalok csak olyan cégnél maradnak – sőt, már eleve olyat is választanak – ahol ezen elvárásaik teljesülnek. Nagyon sokan panaszkodnak, hogy ennek a generációnak a képviselői inkább elmennek külföldre dolgozni, és nem maradnak jó szakemberek Magyarországon; én ezzel az állítással sem értek egyet. Az igazán jó, vezető karakterű fiatalok itt akarnak érvényesülni, a saját hazájukban. Egy 1000 fős mintán végzett felmérésünk alapján egyértelműen látható, hogy a valóságban éppen a gyengébb karakterek azok, akik az érvényesülés egyetlen lehetőségét a külföldi munkavállalásban látják. Aki valóban erős, az „kitapossa” magának az utat a szülőhazájában is! Ehhez persze hozzátartozik, hogy (az említett okok miatt) az uralkodó generáció legerősebb és legtehetségesebb tagjai egy feltörekvő, sikeres magyar cégnél dolgoznának legszívesebben; olyan helyen, ahol a tulajdonos saját maga építette fel a sikert, és ahol maga a tulajdonos lehet számukra az idol. Egy multicégnél ez eleve nehezebb kérdés, főleg egy teljesen centralizált rendszerben, ahol a fiatalok nem tudnak egyértelműen egy konkrét arcot rendelni a leendő főnökhöz. Ráadásul igen sok, multinacionális cégnél dolgozó menedzsert egyszerűen „jó multikatonának” tartanak, akik olyan tudással rendelkeznek, aminek ők semmi hasznát nem veszik. A magyar cégek tulajdonosai, vezetői, főként az idősebb generációkhoz tartozók (a professzionalista vagy emberközpontú, 47 évesnél idősebb tulajdonosok) szintén nem jelentenek számukra igazi megoldást, hiszen az, hogy valaki „abban az időben” sikeres tudott lenni, nem feltétlenül jelenti azt, hogy a modern világban is meg tudja állni a helyét. Persze üdítő kivétel mindig akad: vannak olyan 50 év feletti menedzserek, akik újításaikban, gondolkodásmódjukban verik a legmodernebb fiatalt is, de nem ez az általános. Nem meglepő megállapításunk, amelyet saját fejvadász és toborzási tapasztalatunk is alátámaszt, hogy az uralkodó generáció tagjai számára a leginkább idolikus generáció az önmegvalósító. E generációból származó tulajdonosok cégeinél landol a legtöbb, idolra vágyó, tanulni akaró, kiemelkedően tehetséges, fiatal szakember. Ezeknél a cégeknél megtalálják és elsajátíthatják a releváns, modern üzleti ismereteket, a nemzetközi látásmódot, a networking technológiákat, miközben a negyvenes éveit taposó vezető mögött ott van nem ritkán 20 év releváns vezetői, vállalkozásmenedzselési tapasztalat is, amit aztán ezek a fiatalok lelkesen szívnak magukba, hiszen azt az ő tanulmányaikkal kiegészítve igen ütőképes tudásra tehetnek szert, ráadásul rövid időn belül!

Még mindig a szakmai tudás

Az idolok személyiségét illetően is egészen határozott elképzeléseik vannak az uralkodó generáció szülötteinek. Ők üzletemberré akarnak válni, vagyis az igazi üzletember karakterére van szükségük; ráadásul hosszú távon gondolkoznak, tehát a tartós fennmaradást akarják megtanulni. Egyértelműen megfigyelhető az üzletfejlesztéseinkben, hogy az uralkodó és az önmegvalósító típus tud legkönnyebben idollá válni a fiatalok szemében: az első a határozottságával és vezetői fellépésével, a második pedig tökéletes, meggyőző kommunikációja, kreativitása révén. De idollá válni nem elegendő, az a rövidtávú sikert biztosítja csak a cég számára. Megmaradni idolként már nehezebb feladat, amihez minden esetben szükséges a professzionalizmus is. Vagyis egy igazi, hosszú távon is bizonyítani képes idol személyiségjegyeiben az uralkodó vagy önmegvalósító karakter mellett ott kell lennie a professzionalizmusnak is. Nem mindenki szereti a gondolkodásmódomat, még kevésbé a kommunikációmat, hiszen én minden esetben elmondom mi az, ami előnyös egy üzletfejlesztés során, de azt is, ami tönkreteheti azt. Ez utóbbi esetben persze elkerülhetetlenül megsértünk bizonyos embereket; ez természetes velejárója annak a módszernek, amelynek során valakiről kimondjuk: nem alkalmas. Én viszont stratégaként a partnerek sikeréért vagyok felelős; ha pedig publikálok, az olvasókat sem vezethetem félre.

Az emberközpontú típust nem említettem az idol kategóriák között, mert ez a személyiségjegy a mai, modern üzleti életben nem sikerfaktor, legalábbis az uralkodó generáció idolképe alapján. Mi történik tehát akkor, ha egy cég tulajdonosa történetesen emberközpontú? (Ennek elég komoly az esélye, hiszen a magyar lakosság közel 70%-át kitevő generációról beszélünk.) Ez esetben a siker érdekében mindenképp be kell hozni egy idolikus személyt a cégbe. Nincs más választás, máskülönben a legjobb fiatalok nem maradnak meg a cégnél hosszú távon, vagy egyenesen el fogják azt kerülni, ami a modern üzleti környezetben komoly versenyhátrányt jelent. Ezt a helyzetet egyébként egyre gyorsabban ismerik fel a gazdasági élet szereplői. Először a legkisebb hazai cégek cserélték le vezetőiket idolikus menedzserekre, ma pedig egyre több nagyvállalat és multi is ebbe az irányba fordult. Természetesen a múlt idolikus vezetői tökéletesen alkalmasak a „múltbéli” üzlet működtetésére, de ha új irányok, új piacok meghódítása van terítéken, akkor nem rájuk kell építeni. A tanácsadó ezen felvetését persze (vérmérsékletétől függően) mindenki másként fogadja, de ez annak valóságtartalmán nyilván nem változtat. És igen, még ma is van olyan multinacionális cég, ahol megtehetik, hogy nem tartanak lépést a trendekkel, de egyszer ott is eljön a változás ideje. Jómagam is vezetek fejlesztést különböző méretű cégeknél, és látom, hogyan alakult át a döntéshozók gondolkodása e tekintetben. Úgy vélem, nem alaptalan a kijelentés, hogy 2018 az idolizmus-menedzsment éve lesz!

Idolizmus-menedzsment

A fentieknek köszönhetően az idolizmus ma már egy önálló üzletfejlesztési láb, egy komplex program. Magyarországon ez az egész még gyerekcipőben jár, de a külföldi projektjeimnél is megfigyelhető, hogy maga a téma és annak menedzselése még igen újnak számít. Miből is áll konkrétan az idolizmus-menedzsment? A program alapja a szervezet alkalmasságának (elsősorban a vezetők személyének) felmérése az idol kritériumok alapján. Erre épül a megfelelő vezetők képzése, amely önmagában is egy komplex program, és minden esetben a potenciális idol személyiségén alapul, majd következik a talentek bevonzásának és megtartásának menedzselése és az imázsépítés, amelynek során vezetőket kell „felépíteni”, hiszen egy idol nem lehet „hétköznapi” személyiség. Végezetül pedig a kommunikációs munka, amely elsősorban a social media-ra fókuszál, és amely összefogja és végigkíséri az egész fejlesztési folyamatot. Tulajdonképpen komplex social media szolgáltatásról beszélünk, amely nem csak a különböző csatornákon történő regisztrációt és profilt foglalja magában, hanem az adott social csatorna komplex menedzsmentjét. Persze, hogy magamat idézzem, ez nem agysebészet: csak a megfelelő szakembergárdát kell felépíteni és a megbízó rendelkezésére bocsátani. Ugyanakkor ez a 22-es csapdája is egyben: ha a 3B csapatát nézem, az idolizmus-menedzsment hátterét nyújtó társaság nagyjából 80%-a az uralkodó generációból származik, hiszen ki is értene jobban a social media felületeken keresztül történő imázsépítéshez, az uralkodó generáció számára fontos motivációs elemek megtervezéséhez, mint ők maguk. Ez nyilván nem azt jelenti, hogy a fiatalok uralják a világot. Továbbra sem létezik siker a tapasztalat, vagyis az idősebb generáció üzleti jelenléte nélkül. Azt viszont el kell fogadnia az üzleti élet szereplőinek, hogy amennyiben lépést szeretnének tartani az élvonallal, ahhoz szükségük van az idolokra, az idolok pedig nem „teremtődnek” önmaguktól. Bizonyos emberekben van erre potenciál, de mivel a magyar nem „öndicséretre hajlamos” nép, ezért az idollá váláshoz szükséges módszereket, technikákat meg kell ismerni, el kell sajátítani, és meg kell tanulni alkalmazni. Ebben pedig nagy felelőssége van a hazai tulajdonosoknak és az első számú döntéshozóknak. Végezetül, még ha közhelyesen is hangzik, de erre a szituációra valóban igaz: nagyjából a huszonnegyedik órában vagyunk!

Kezdjen el gépelni és üssön egy entert a kereséshez