KONZULTÁCIÓK A MEGOLDÁSHOZ

AZ IT SZEKTOR ÉS A MODERN SALES

Az IT szektor napjainkban sok szempontból a reflektorfényben van, hiszen több aspektusból is kiemelt szerepet tölt be a mai gazdaságban. Ma már nem nagyon van olyan cég, ahol az IT-nak ne lenne kiemelt jelentősége a cég működését, fejlődését tekintve. Ennél fogva stratégiai kérdéssé vált a megfelelő informatikai háttér kiépítése, ami magával hozta az IT sales átalakulását is.

ÜZLETFEJLESZTÉS IT ALAPOKON

2018-ban nyilván nem kell részletezni, hogy milyen jelentősége is van az IT-nak egy cég működésében, ahogy azt sem kell külön elmondani, hogy ennél fogva milyen fontos egy megfelelő IT háttér kiépítése. Ezeken túllépve vizsgáljuk meg a kérdést üzletfejlesztési szempontból, ugyanis egy cég IT háttere bizony hatással van a cég sikerére. A jó IT háttér elengedhetetlen ahhoz, hogy a cégben zajló folyamatok, a működést segítő rendszerek biztos alapot szolgáltassanak a mindennapos tevékenységhez. Ha viszont egy vezető nem a mindennapi működést szeretné biztos lábakra állítani, hanem fejleszteni szeretné az üzletét, akkor tudja, hogy ehhez az IT fejlesztése is elengedhetetlen. Ha nagyon le akarjuk egyszerűsíteni a helyzetet kijelenthetjük, hogy nemigen van olyan cég, amelynek ne lenne érdeke, tehát egyben célja is az IT fejlesztése.

Bár az IT partnereink több ellenpéldával is meg tudnák cáfolni, de manapság nem nagyon van olyan cég, ahol a „jól bevált” kockás füzetes megoldást alkalmazzák a mindennapi operáció és kontrolling folyamatok nyomon követésére. Ezt már a konzervatívabb cégeknél is felváltottaz egy fokkal modernebb Excel fájlok használata, és az egyes területek Excel fájljainak bizonyos időközönként történő összevezetése.

Persze e magazin olvasóit ez megmosolyogtatja, de bizony még komoly méretű/bevételű/múltú cégek között is van olyan, aki az IT háttér tekintetében kicsit megrekedt a múltban. Egy modern vállalat esetében, ahol igazán van értelme üzletfejlesztési szempontból az IT-ról beszélni, nem ez a jellemző. Túllépve az Excel fájlok világán, a vezetés rendszereket szeretne látni a cégben, amelyek segítségével a tevékenység, a mindennapi működés jól nyomon követhető, ennél fogva a hatékonyság, termelékenység, jövedelmezőség növelhető – vagyis fejleszthető a cég. Mert bizony az IT-ra ma már nem csupán akként tekintenek a vezetők, mint egy szükséges rossz, egy terület, amivel foglalkozni kell, különben nem működik a cég. Mert persze ez igaz, csak ezen a mai modern vezetők gondolkodásmódja jóval túlmutat: ők már olyan stratégiai területként tekintenek az IT-ra, amely nem leköveti, hanem meghatározza a cég fejlődését.

A MODERN VEZETŐK

És ha már szó esett a „modern vezetőkről”, próbáljuk definiálni, hogy kit nevezhetünk ilyen tekintetben modern vezetőnek. Első megközelítésben azt mondhatnánk, hogy az olyan vezetőket, akik szemléletükben előremutató gondolkodást tanúsítanak, vagyis nem akarnak leragadni a megszokott és beváltnak hitt megoldások mellett, hanem keresik az új utakat, a potenciális sikerhez vezető irányokat. Ez az a tágabb halmaz, amely az IT szektorban tevékenykedő cégek számára potenciális partneri kört jelent. Akárhogyan is nézzük, az IT egy olyan terület, ahol szükséges a magas fokú nyitottság, az újdonságok/újítások iránti fogékonyság és a már említett modern szemlélet.

Ha pedig ennél cizelláltabb definíció szeretnénk, természetesen jól meghatározható tényezőket kell figyelembe venni: kik azok a vezetők, akik ilyen szemlélettel, gondolkodásmóddal rendelkeznek. Az IT értékesítők számára kétségtelenül a legnagyobb és legpotensebb piacot a ma 34-45 éves vezetők jelentik, és bizony már a 22-33 éves korosztály képviselőit is ide kell sorolni. De tény, persze, hogy az 1973-84 között született önmegvalósító generációs vezetők jóval nagyobb arányban reprezentáltak a náluk fiatalabb generációnál. Ennél fogva leginkább őket érdemes górcső alá venni, ha egy IT cég a sales stratégiáját a megfelelő célpiacra szeretné összpontosítani.

Az önmegvalósító generáció tagjai azok a fiatal vezetők, akik még a szocializmusban kezdték meg a tanulmányaikat, de már a piacgazdaságban szereztek diplomát, modern makro- és mikroökonómiát tanultak, magas szintű nyelvismerettel rendelkeztek. (Persze az orosz is nyelv, viszont azzal a piacgazdaság betörésével már nem sok haszna volt annak, aki tanulta.) E generáció tagjai számára a Magyarországra szó szerint beözönlő multinacionális vállalatok olyan karrier lehetőséget biztosítottak, amellyel semelyik előttük vagy utánuk lévő generáció nem mondhat magáénak. A nemzetközi cégeknél megszerzett széleskörű tudással pedig igen jól tudtak élni és ennek birtokában vagy a szervezeten belüli, folyamatosan felfelé ívelő karrier, vagy a saját lábra állás mellett döntöttek. Akármelyik úton is haladt tovább az önmegvalósító generációs, annyi bizonyos, hogy mára vezetői, középvezetői pozícióba tudott eljutni.

Persze egy olyan generációnál, aki már tanult számítástechnikát, a számítógépek, az internet és a közösségi oldalak robbanásszerű fejlődését saját bőrén tapasztalta, nem meglepő, hogy az újdonságok iránt nyitott és valóban a jövőt fürkésző, előre gondolkodó szemlélettel rendelkezik.

STRATÉGIAI SZINT

A szemlélet mellett a másik fontos tényező, amit a siker érdekében az IT cég vezetőjének figyelembe kell venni, az a vezetők gondolkodásmódjából fakadó elvárás: a stratégiai szint. Az 1973-84 között született generációt szoktuk diplomatáknak is nevezni, hiszen az ő diplomáciai érzékük meghatározó az üzlet életben. A multinacionális cégek szervezeti rendszerében olyan világban kellett/kell tudniuk helytállni, ahol a diplomáciának komoly jelentősége van. Ennél fogva az ő gondolkodásmódjuk, döntéshozataluk egyik meghatározó tényezője a diplomácia. Ez a gyakorlatban sales oldalról azt jelenti, hogy mivel ők is képviselnek egy szintet, ezért egy bizonyos szintet el is várnak a partner oldaláról is. És ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy csakis vezetővel hajlandóak tárgyalni, viszont mindenképp olyan tárgyalópartnert várnak, akivel egy szinten tudnak kommunikálni.

Ugyanis egy olyan vezetőről beszélünk, aki számára a vállalat fejlődése a cél, és tudja, hogy ennek a fejlődésnek az egyik alapja a biztos IT háttér fejlesztése. Egy ilyen vezetőnek olyan üzleti előnyöket kell tudnia meglátni az adott IT megoldásban, ami segít jövőképet alkotni a fejlődéshez. Ehhez persze kell maga a termék, a cég imázsa és más tényezők is, de kiemelt jelentőséggel bír az értékesítő által képviselt szint. A vezető egy olyan értékesítőtől, aki az ő üzletének fejlődését ígéri az általa képviselt IT megoldás segítségével, az egyszerű értékesítői szinttől magasabbat vár el.

Egy ilyen sales a vezető elvárásai alapján egy olyan üzleti-stratégiai látásmóddal rendelkezik, ami által átlátja, érti, hogy neki mire is van szüksége. Hiszen sokszor még maga a vezető sem tudja pontosan, mik is a lehetőségei és milyen megoldásra lenne szüksége. Ehhez pedig elengedhetetlen, hogy az értékesítő átlássa az adott üzlet működését és fel tudja mérni, hogy mire is van szükség annak fejlesztéséhez. Mert bizony ezt várja el a vezető – nem egy egyszerű értékesítőt, hanem kvázi egy tanácsadót, aki megmondja, hogy mire van szüksége.

A DOBOZOS A MÚLTÉ

Persze a dobozos termékekkel operáló IT cégek esetében úgymond egyszerű a helyzet, ugyanis náluk az értékesítőnek annyi a dolga, hogy a cég termékpalettájából rábökjön arra, amelyik az igényekkel leginkább kompatibilis. És ha az többnyire fedi a vezető elképzeléseit, akkor az értékesítő részéről „match”, tehát el van adva. Ekkor indul az igazi sales, amikor is az értékesítő át akarja nyomni az elképzelések 70 százalékának megfelelő terméket egy amúgy megoldást kereső vezetőn, aki – személyiségtípusának függvényében – vagy enged a nyomásnak és vesz egy számára nem igazán megfelelő terméket, ami nem fogja megalapozni azt a fejlődést, amit vizionált, vagy pedig azt mondja, hogy ez nem jelent teljeskörű megoldást az igényeire, és így neki nem kell. Vagyis a dobozos IT termékhez egy jó értékesítő kell, meg némi szerencse, hogy a vezető karaktere megengedi a félmegoldást is.

De a taglalt önmegvalósító generációs vezetők esetében azzal is számolni kell, hogy ők azon felül, hogy megoldás orientáltak, maximalisták is, és mint olyanok, nem szeretnek megalkudni. Vagyis nekik olyan megoldás kell, ami az ő igényeiket nem 70, nem 90, hanem pont 100 százalékban elégíti ki. Ez pedig minden esetben egyedi megoldást jelent. Ami persze lehet egy termék, viszont annak olyan paraméterezhetőséggel kell rendelkeznie, ami lehetővé tesz a cégre, környezetre és vezetőre szabott megoldást. Ő ugyanis eleve nem egy sablont akar, hanem egy neki készített, rá szabott egyedi megoldást, ami támogatja, segíti az ő elképzeléseit.

Jól látható tehát, hogy a stratégiai szinttel együtt megkövetelt tanácsadói attitűd az ilyen megoldásoknál tud csak érvényesülni. Nem probléma a vezetőnek, ha nem mindjárt az első alkalommal kap egy kész megoldást – nincs is ilyen elvárása, hisz tudja, hogy az csakis egy „késztermék” lehet, amivel kompromisszumot kellene kötnie. Számára megnyugtatóbb az, ha akár több körben, hosszabb beszélgetések során mérik fel az ő igényeit, és ennek megfelelően alakítják ki az optimális megoldást. Ezt persze nem minden értékesítő veszi jó néven, hiszen ők nem beszélgetni mennek, mint ahogy nem is akarnak 6 körben eljutni odáig, hogy üzlet legyen ebből a sok konzultációból.

PROFESSZIONALIZMUS

Ezen a ponton hozzá kell tenni, hogy ez a pejoratív értelemben véve klasszikus értékesítői mentalitás épp az, amivel kapcsolatban a vezetőnek ellenérzései vannak. Nem azt akarja, hogy értékesítsenek neki, hogy eladjanak egy neki egy tucatterméket, hanem azt, hogy konzultáljanak vele, értsék meg, mit akar és annak megfelelően épüljön fel az a megoldás. De azon túl, hogy a vezető által elvárt, számára kialakított megoldás létrejöttének alapfeltétele az ilyen típusú konzultatív értékesítés, nem ez az egyetlen oka ennek a megközelítésnek.

A válságot megelőzően nem igazán volt jellemző az, hogy ilyen mértékben ismerjék, felmérjék és összehasonlítsák a „versenyzőket” az ügyfelek. És itt most beszélhetünk B2B-ről és B2C-ről egyaránt. A válság után felütötte a fejét az úgy nevezett kíváncsiskodás, ami abból fakad, hogy a fogyasztók sokkal óvatosabbá, megfontoltabbá váltak és professzionalista attitűdöt vettek fel. Több forrásból tájékozódnak, több értékesítővel beszélnek, több körben akarnak egyeztetni. Ez sok „öreg motoros” értékesítőnek okozott fejtörést, és akik nem tudtak váltani, fejlődni, bizony bele is tört ebbe a bicskájuk. Hiszen ők ahhoz voltak szokva, hogy kimennek, elmondják, meggyőzik, eladják. 1, 2, maximum 3 alkalom, de az már tényleg a nagy üzleteknél szükséges. Napjainkra ez a folyamat gyökeresen megváltozott, hiszen a fogyasztók attitűdje azóta sem változott, és egyre inkább tudatos, professzionalista módon hozzák meg döntéseiket. Ám míg akkor a válság közvetlen hatásáról beszéltünk, ma már arról van szó, hogy ez a fajta professzionalista döntéshozatal bevált. Az ügyfelek jobb minőségű szolgáltatást, szakmailag is megfelelő színvonalat kaptak és ehhez társulva egy olyan átalakulás történt az értékesítésben, amely miatt ma már egy önálló, elismert és komoly szakmaként tekintenek a sales-re.

Ennek oka pedig épp a sales terén tapasztalt professzionalizmusban keresendő. Hiszen ezáltal ma már az értékesítők nem „megélhetési dumagépek”, ahogyan a napokban olyan frappánsan megfogalmazta egy ismerősöm a korábbi sales-kultúrát, hanem hiteles, megoldás orientált szakemberek, akik támogatják az ügyfelet a számára legmegfelelőbb döntés meghozatalában.

Amikor egy olyan területről van szó, mint az IT, ahol a megfelelő döntésen az üzlet fejlődési potenciálja múlhat, nem meglepő, hogy az ügyfél komoly elvárásokat támaszt a sales felé. Ha pedig egy IT cég meg akar felelni ezeknek, akkor nem csak bizonyos tényezőket kell szem előtt tartani, hanem komplex sales stratégia szükséges, amely magában hordozza a piaci aktualitásokat, a generációs faktorokat és a megfelelő döntéshozatali pontokat.

Kezdjen el gépelni és üssön egy entert a kereséshez