Magic vs. Valóság

Üzletfejlesztések során sokszor találkozom – kizárólag az indulás előtti időszakban – a dilemmával. Bízzak-e bennetek? Jól hangzó, vállalkozói fülemnek igazán tetsző, amit mondotok, de mennyi ebből a valóság, és mennyi a fikció? Persze soha nem ebben az őszinte formájában hallom a kérdést. Általában úgy szokott megfogalmazódni, hogy honnan tudnátok ti többet, mint én a gem sikerességének komponenseiről? Hogy tudnátok ti a vállalkozásomat magasabb szintre emelni, hiszen eddig is én építettem, 20 éve ezzel foglalkozom, és működik /valahogyan../. Miért higgyem el, ti majd okosabbak lesztek nálam? Vagy: „Nagyon tetszik, amit mondotok, de honnan tudjam, hogy a valóságról beszéltek?”

A válaszok elemzése előtt fordítsunk a dolgon és nézzük meg a vállalkozói biztonsági játék, vagy hogy ez csak „magic” gondolatok alapját. Ez az alap, – amit több tényező ad, mert az életünk mára komplex lett – valójában belőlünk, az agyunk működéséből fakad. Az objektivitásunk növelését segíti, ha számba vesszük a torzító tényezőket, ezt tapasztalatból állítom.

Kezdjük a sztereotipizálással. Vagy másképpen a lineáris kontinuitásnak hívott érzéki csalódásunk játékával. Ha eddig sikeres üzletember voltam, és ma is az vagyok akkor a jövőben is szinte 100%-os biztonsággal,erős kézzel fogok eredményes, és jövedelmező döntéseket hozni. Ezzel azonban akad egy kis probléma. Leginkább,az hogy ez meglehetősen egysíkú megközelítés. Emiatt nélkülözi a komplexitást, az analitikus elemzést, és szinte csak a saját magunk dícséretéről szól. Szóval objektíven nem sokra megyünk vele.

Elavult, évekkel, akár évtizedekkel korábban megszerzett tudásunkra, magas fokú határozottsággal építkezünk. Csak közben a világ felgyorsult, és összetettebb lett. Rendületlenül bízunk abban, hogy az aktuálisan használható tudásunk minden esetben megment minket. Pedig a világ hiper sebességgel változik körülöttünk,és egyre gyakrabban kerülünk olyan helyzetbe, amikor az úgynevezett tudásunk már nem hasznos vagy nem megalapozott. Ray Kurzweil azt mondja: a tudományos fejlődés jelenlegi üteme mellett tudásban 14 év alatt haladunk annyit mint anno az egész 20. században. Később már csak hét évre lesz szükség mindehhez. Az ember egyénileg esélytelen ekkora tudáshalmaz átfogó megismerésére, rendszerben látására, ezzel a fejlődési tempóval lépést tartani. Üzleti menedzsment szempontból a feladatok komplexitása szintén folyamatosan nő. Néha már atomreaktor bonyolultságú lesz egy-egy szituáció, vagy a cég jövőbeni stratégiája. George Akerlof a világgazdasági válság megoldására adott megközelítéseinket találóan az „Egy macska  fent rekedt a fán.” problématikájához hasonlította. Egyetértettünk abban, hogy le kellene hozni. Abban is, hogy mindenkinek másmilyen megoldási javaslata van, de egyikről sem tudjuk biztosan, hogy működne, így aztán igazi egyetértés csak abban van, hogy nem tudjuk, mit tegyünk.

Donald Rumsfeld 2002-ben, egy számára igen kellemetlen sajtótájékoztatón, amikor már kiderült, hogy elsősorban erre hivatkozva rohanták le Irakot,- de valójában mégsem találtak tömegpusztító fegyvereket – ezt gondolta mondani: Vannak ismerten ismert tényezők. Ezekről tudjuk, hogy ismerjük őket. Vannak ismerten ismeretlen tényezők, amelyekről jelenleg annyit tudunk, hogy nem ismertek. Léteznek azonban nem ismerten ismeretlen tényezők is, olyanok, amelyekről nem tudjuk, hogy nem ismerjük őket. Szürreális elsőre, de mégis egészen jól írja le a modern (üzleti) világ bonyolultságának dilemmáját, és az abban való hatékony létezés kihívásait.

Egészen fura gondolatmenet, de pontos leírást ad arról, vezetőként hogyan érezzük magunkat. Egyszemélyes hadseregként valójában fogalmunk sincs a dolgok alakulásáról. Az uralkodó típusú vezető ezt soha be nem ismerné, és a végletekig kitart – akár erőből is – a véleménye mellett. Az önmegvalósító állandóan rohan maga után, és közben azt éli meg, hogy mindenki jól érzi magát, de ő egy hétre sem tudja magára hagyni a céget. Az emberközpontú sokszor nem is érti, hogyan lett ekkora cége, de biztos, hogy a fejlődésért /sokszor már a szó is megijeszti/ gyorsan és sokszor kell döntéseket hozni, amiben rém bizonytalan. A professzionalista pedig a biztonság kedvéért bevezet még egy kontrolling rendszert, amiből klassz adatokat tud kinyerni. És mindig uptodate a legfrissebb politikai és gazdasági trendekkel. Majd elemzi az elemzést. És kezdi újra. De neki sem lesz nagyobb rálátása többieknél. Előbb-utóbb mindenki előtt ott tornyosul a probléma, szembejön vele egy kérdés, amit nem tud önállóan menedzselni.

Ezzel párhuzamosan az evolúciónknak köszönthetően, olyanokká váltunk, hogy a leginkább komplex kérdéseket is a leegyszerűsítés irányából közelítsük meg és mi legyünk azok akik átvágják azt a bizonyos gordiuszi csomót. Szeretjük hinni, hogy ha lecserélünk pár embert, akkor nem kell szervezetet, és menedzsmentet fejleszteni. Ha kémprogramokat telepítünk a munkavállalók gépére, akkor biztosan hatékonyabban fognak dolgozni. Ha elvárjuk tőlük, hogy minden reggel kilenckor csekkoljanak be, akkor rendbe tettük a hatékonyságot. Ha one man show-ként mindent megoldunk, például mi írunk meg egy egyszerűnek vélt szerződést egy profi ügyvéd helyett, akkor spóroltunk egy szabad szemmel is jól látható, összeget és – mivel a mi megoldásunk – ezért hinni is akarunk/tudunk benne. Hogy közben a fluktuációs rátánk 40% feletti, az nem miattunk van, hanem az emberek olyanok. És a mai generáció tagjai türelmetlenek, szemtelenek és tiszteletlenek. A lényeg, hogy mindig más a hibás, mindig másnál van a probléma. A saját tapasztalatom az, hogy érdemesebb elgondolkodnunk a krízishelyzeteken, a problémákon, amikkel az élet, az üzlet szembesít minket. Érdemes a korábbiainktól eltérő megközelítésekkel élni. Ennél is bölcsebb konzultálni egy professzionalista partnerrel, behozni külső tudást, ami kiegészíti, magasabb szintre emeli a saját tudásunkat,és hatékonyságunkat.

A magyar társadalom 15-16%-a Individual, 8-9%-a pedig Ruler alkat. Ők még az átlagnál is gyakrabban esnek bele az alaptalan előrejelzéseik, és az egyszerű érzelmi valószínűség számításaik csapdájába, hisz karakterük egyik alapja, hogy ne vesszünk el a részletekben. Mindannyian úgy számolunk nagyságrendeket/például a kétezres szám szorzásakor/, hogy a lehetséges kimeneteleket megpróbáljuk leegyszerűsíteni, magunkhoz közelebb hozni.Sajnos, az üzleti döntéshozatal mindennapjaiban közel sem vagyunk jók egzakt statisztikából. A saját üzleti sikereinket, netán a cégünk csődbe menetelének valószínűségét is hasonló “alapos és pontos” számításokkal támasztjuk alá.

Elképzeljük, milyen kihívásokkal kerülhet szembe cégünk és azokra,nagyjából milyen reakciókkal válaszolunk. Majd hátra is dőlünk, hogy itthon minden rendben, stabilak a pozícióink, indulhatunk az amerikai piacra. Mert az biztos aranybánya. Hát nem! Torzítunk, alulbecsülünk kockázatokat, millió kockázatra nem is gondolunk. Elköltünk egy rakás pénzt, és sikertelenül haza fogunk kullogni. Persze itthon a megszokottan sikeres menedzsernek nehezére fog esni a sikertelenség beismerése, így biztosan a piac lesz a hibás. Vagy az üzletfelek. Vagy a törvények. Csak mi nem.

Tapasztalatom, hogy akadnak bölcs, fejlődésben érdekelt cégek, akik átgondolt stratégia mentén, megfelelő körültekintéssel, megfelelő koncepcióval, termékekkel és árazással mennek a kiválasztott piacra. Mivel már itthon is sikeresek voltak ez a sikerorientált szemlélet a professzionalista tudással kiegészülve, borítékolhatóan szállítja az eredményeket, a külpiacon is számukra. A sikertelenek bánatára, mert elveszi tőlük annak a lehetőségét, hogy a nekünk nincs keresnivalónk külföldön, alaptalan kifogás mögé tudjanak elbújni.

Az ismeretlen kikerülése.

Hazánk lakossága – a vezetők, döntéshozók is – több mint 60%-a fő személyiség jegyeit tekintve alapvetően Supporter alkat. Ha valamit nem szeretnek az az ismeretlen, a bizonytalan, az új. Az El-Camino zarándokút vége egy Finisterre nevű település. Kiválóan írja le az alapítása kori világot a latin neve: Finis Terrae – világ vége. Az általunk ismert környezetben, a velünk szemben álló kihívásaink többnyire ismertek. 20 éve építem a cégem, már „mindent” láttam és túléltem. Készítettünk éves tervet, gyártottunk PNL-eket, interjúztattunk embereket, olvastunk szerződést. Csakhogy nem vagyunk UFO-k és egyik területet sem csináltuk 110%-osan. Nem szeretjük a hozzáértésünk határait súrolni, főképp mutogatni. Sokkal komfortosabb ilyenkor a megszokott, ismert megoldásokhoz, biztosnak hitt tudáshoz nyúlni, az ismert terepre visszamerészkedni. De mitől félünk valójában? A hozzáértés hiányának kiderülésétől. Vagy, hogy nem vagyunk képesek döntéseket hozni, még lassan sem. Ha valami, akkor ez semmiképp nem derülhet ki. Felveszünk hát maszkokat, egészen hosszú ideig ügyesen játszunk szerepeket, de egyszer eljön az igazság pillanata. Millió feltételezést építünk fel a fejünkben arról, mi történik, ha kiderül, hogy nem értünk valamihez. Ezek némelyike megalapozott, míg mások inkább a képzeletünk szüleményei. Sok forog kockán, a reputációnk, a pozíciónk, a befolyásunk. Azért félünk az ismeretlentől mert saját magunkkal kell szemben állni. Kiderülhet nem vagyunk tévedhetetlenek. A komfortos szerepeink biztonsági pajzsként elrejtik a nem tudott dolgainkat, és a bizonytalanságot. Még a lehetőségével sem kell számolnunk, hogy szégyenkeznünk kell a hivatásunk miatt. Pedig kutatások igazolták, és én is tapasztaltam, hogy a gondolkodásmód sokkal többet érő sikerfaktor, mint a tehetség vagy a rátermettség.

A túlelemzés.

Amikor komplex problémával kerülünk szembe számunkra ismeretlen terepen, azzal is próbálhatunk védekezni, hogy elkezdünk még több adatot gyűjteni. Meg még többet, és így tovább. Mire elkészülünk egy briliáns elemzéssel, a probléma megváltozik, és kezdhetjük újra. Néha még ösztönből is jobb döntést hozni, mint ezzel a metodikával végtelen köröket futni.

A túlgondolás.

Tulajdonosként eddig mindent egyedül tartottam kézben. Ha megbíznék egy tanácsadóban, mi lenne a legrosszabb dolog, ami történne? Félve gondoljuk, azt talán még a céget is romba döntené. Maradjunk inkább komfortzónán belül, és elemezzünk. Vagy bújjunk vissza a biztos pajzsunk mögé, és válasszunk egy okot az önálló döntéshozatalra a fenti felsorolásból. Mindkettő jellemzően a Professional karakterre jellemző, és sokszor még logikusnak is tűnhet. De végtelenségig nyújtja el a döntéshozatali folyamatot, és önállóan nem vagyunk képesek minden faktort figyelembe venni. A körünk így bezárul.

A fentiek összességéből inkább olvasok ki félelmeket, mint objektív igazságot.

De ha már félelmek. Egyszerű emberként mindannyiunknak vannak különböző szintű és irányultságú félelmeink. Üzletemberként ugyanígy vannak. Persze minél magasabb pozícióban vagyunk, annál ügyesebben és eredményesebben próbáljuk (vagy tudjuk) palástolni azokat. Magunk előtt viszont nem tudjuk, és amikor bezárjuk a remekül hangszigetelt irodánk ajtaját, akkor ez a félelem nem fog ajtón kívül maradni. El kell döntenünk, melyik a nagyobb félelmünk? Az, hogy a saját fejünk után menve költséges hibát vétünk, vagy az, hogy bizalmat kell szavazni egy profinak? Egyszerűbben: Felelősségteljes döntést kell hoznunk.

De mi alapján?

A kérdés egy ponton valójában egyszerűvé válik. A korábbi döntéseink kellemetlen tapasztalásainak lineárisan jövőbe vetített képétől félünk jobban, vagy a nem tudásunkból fakadó várhatóan bekövetkezendő események életünkre gyakorolt hatásától?

Képesek vagyunk kimondani, hogy nem tudunk valamit? Beismerni, hogy nem tudjuk? Vigyázat, a nem tudás beismerése távol áll az alkalmatlanság beismerésétől. Ugyanakkor érthetően zavart kelt a vezetők fejében az a válasz – hisz tőlük mindenki tudást és konkrét válaszokat vár -, hogy nem tudom. Miközben mindannyian kerülünk olyan helyzetbe, ahol ismeretlen a terep, és magunknak is jobb bevallani, hogy nem tudom. Pontosabban kevésbé kapaszkodni a korábbi tudásunkba, tapasztalatainkba. Egyfajta kettős látásban egyszerre koncentrálni arra amit tudunk, és arra amit nem. A nem tudom nyílt kimondása és felvállalása egyértelmű üzenetet küld a befogadók felé: Én most nem a meglévő tudásom által vezérelten fogom kezelni a helyzetet.

Nem mondom, hogy ne kételkedjünk, sőt! A józan kétely előre viszi a dolgokat. Fontos vezetői képesség a megkérdőjelezés. Ajtót nyit a lehetőségeknek, és nyitottságot teremt számunkra a tanulásra. De meg kell tudnunk különböztetni a dolgok egészséges megkérdőjelezését, az önmagunk generálta félelmeink hatásaitól. Az előítéletek kiiktatása,a proaktívan alkalmazott kétely előre visz.

Egyszerűen el kellene fogadnunk, hogy szinte képtelenek vagyunk tartani a lépést a változással, és közben átlátni a világ összetettségét. Korábban próbáltuk és szerettük is volna. Ma erre már nincs szükség. Nézőpontot kell váltanunk, vagy inkább mai módon kell működnünk. De hogyan is? Üzletemberként a hatékonyságra kell törekednünk és professzionális teamet/teameket/partneri hálózatot kell tudnunk eredményesen mozgatni, a céljaink elérésének elősegítése érdekében.

Mert van egy kellemetlenül rémisztő hírem. Kétféle vezető létezik. Az egyik, akinél aktuálisan „helyzet” van, a másik, akinél lesz. Előbb-utóbb akármilyenek is vagyunk, előttünk áll majd egy feladat/probléma/szituáció, amit egyedül nem fogunk tudni megoldani. Nem tudás vagy tapasztalat alapú hiány lesz a gondunk, hanem a saját személyiségünk korlátai. A vállalkozásunk fejlődése során egyszer elérkezik a pillanat amikor fellép egy hiány stratégiai „szakma”, és ahhoz mi egyáltalán nem fogunk érteni. Egy uralkodó típusú üzletember például nagyon gyorsan fog céget építeni, proaktívan halad előre a víziójának megvalósítása felé, de elérkezik számára az idő amikor a cége könnyedén hullik elemeire, ha nem hoz be emberközpontú, a kollégákra fókuszáló vezető karaktert. És ha egyáltalán hajlandó felismerni a hibáját – elköveti a másodikat, – ami még károsabb az elsőnél. Önállóan – hisz ő mindenhez ért – talál egy számára emberközpontú helyettest. Olyat akit ő, a saját domináns szemüvegén keresztül annak gondol. Aki meg akar felelni a domináns vezérnek, a pozícióért cserébe. És a cég marad lejtmenetben, marad a kínlódás, a mindennapok szükségtelen csetepatéi, a profitvesztés, és a kézzel fogható hatékonytalanság.

A szervezetek jobbak az egyéneknél, ha a hibák elkerüléséről van szó. Egy profi szervezetben olyan protokollokon mennek át a döntési folyamatok, amelyek biztonságot adnak az egyénnek, a saját maga humanitásából, felületes gondolkodásából fakadó hibáival szemben.

A kérdés számomra sokkal inkább az, hogy milyen működési metódus van jelen a személyes működésünkben, amivel olyan döntéseket hozunk, aminek ez a bátortalanság, bizalmatlanság lesz az eredménye. Az üzleti életben eltöltött sok-sok év alatt alig-alig volt olyan partnerem, akiben csalódnom kellett. Alapos elemző tudással felvértezve, érzékeny és helyiértéken használt intuicióval, figyelemmel egészen jól tudtam partnereket választani. Mégis a „Bízzak  bennetek? Mennyi a valóság, és mennyi a fikció abból, amit mondotok?” kérdésekre, azt mondom: A kellő pillanatban jobb, eredményesebb, profit stabilabb, ha bennünk bízol, mint ha csak  magadban. Bennünk, és a valósággal alátámasztott professzionalizmusban.

Kezdjen el gépelni és üssön egy entert a kereséshez