Mátyás és az okos lány: fluktuációs problémák értékelése és megoldása

A fluktuáció mindig is sikert meghatározó jelenség volt az üzleti életben, de sosem volt ennyire kritikus a helyzet e téren, mint az utóbbi 8-10 évben. Ez a változás persze több fontos munkaerőpiaci együttható következménye. Mielőtt azonban elkezdenénk a fluktuáció, mint jelenség tárgyalását, hogy eljussunk a megoldást jelentő technikákhoz, van egy fontos kötelességünk: el kell felejtenünk az emberekről alkotott kliséket, általános véleményeket, hiszen a fluktuáció súlyossá válásának a legfőbb oka pont az, hogy szeretünk skatulyákba zárni embereket.

Igenis különbözőek vagyunk

Elcsépelt bölcsességgel nem szabadna indítani egy fontos üzleti okfejtést, ám a probléma gyökere, így annak megoldása is éppen abban a tényben lakozik, hogy bármely munkerőpiaci jelenségnél hajlamosak vagyunk az emberekre homogén tömegként tekinteni. „Azok az emberek, akik sokáig maradnak egy cégnél: lojálisak!”. „Azok, akik váltogatják a munkahelyeiket: megbízhatatlanok!”. „Ezt a munkát a monotonitása miatt előbb-utóbb mindenki elhagyja!”. És még rengeteg klisé, amely nap mint nap elhangzik. Észre sem vesszük, de az ehhez hasonló megnyilvánulásaink azt sugallják, mindenki egyforma. Addig nincs is ezzel semmi baj, amíg általános békebeli állapotok vannak az adott gazdasági területen, jelen esetben a munkaerőpiacon, előbb-utóbb úgyis megtaláljuk azokat az embereket, akikre az általános megállapítások igazak lesznek. Kész. Nyugodtan hátradőlhetünk, igazunk lett. A valóság pedig pont ennek az ellentéte. Ha egy adott jelenség összefüggésbe hozható az emberi személyiségjegyekkel, akkor egyszerűen nem lehet igazunk a klisékkel. A lojalitás, a monotonitástűrés vagy épp a most kitárgyalásra kerülő fluktuáció közvetlenül összefüggésben van egy vagy egyszerre több személyiségjeggyel. Ez azt is jelenti, hogy így egyértelműen beazonosítható különbségeket definiál ember és ember között. Komoly nehézséget jelent, ha egy adott kérdést ki akarunk ragadni komplexitásából és külön akarjuk azt vizsgálni. Különösen nehéz ez a fluktuáció esetében, amely több meghatározó személyiségjegy együttes hatásaként jelenik meg a gyakorlatban. Az, hogy egy adott munkahelyen vagy munkakörben mekkora a fluktuáció, egyértelműen visszavezethető annak a munkakörnyezetnek a személyiségjegyekre gyakorolt hatásával. Ha csak a legegyszerűbb személyiség beazonosító rendszerek csoportosítását nézzük, azok is minimum négy fő személyiségtípus csoportot határoznak meg. A RISE esetében 8.640 altípus, de személyiségjegyek különböző variációjával számolva 1 millió különböző személyiségjegy kombináció definiálható. Nos, a fluktuáció is pontosan ennyire homogén. 8.640 különböző módon tud kialakulni és ha 1 millió különböző technikát felállítunk a menedzselésére, akkor elérhetjük, hogy a fluktuáció értéke éppen nulla legyen az adott munkahelyen. Szinte ideálisnak nevezhető állapot, ugye? A következőkben tapasztalatokkal fogom bizonyítani, hogy mindez igaz. Azt persze már most hozzáteszem, hogy az adott cég mérete, a munkaerőállomány létszáma, és még nagyon sok minden befolyásolja azt, hogy az adott munkáltató mennyire akarja diverzifikálni a motivációs környezetét, vagyis mit hajlandó bevetni, feláldozni annak érdekében, hogy a fluktuáció értéke a nullához közelítsen. Megint egy másik kérdés, hogy HR szakmai, valamint üzleti stratégiai szempontból mennyire egészséges arra törekedni, hogy egyáltalán ne legyen fluktuáció a cégnél. A legfontosabb tanulság mégis az, hogy igenis tudjuk, sőt addig tudjuk csökkenteni a fluktuáció mértékét saját üzletünkben, ameddig csak akarjuk. Ennek teljesítéséhez ismernünk kell a dolgozóinkat, azt a konkrét motivációs üzenetet, amit a kínált pozíció, a cégünk közvetít a különböző személyiségjegyeknek. No meg azt sem árt tudnunk, hogy ez a kettő hogyan viszonyul egymáshoz!

Csak úgy a margóra

Sosem gondoltam volna, hogy pont a fluktuáció menedzselése kapcsán kezdek üzleti okfejtésbe, hiszen 16 éves üzletfejlesztési karrierem során ez a jelenség sosem okozott fejtörést. Pedig elég széles skálán mozog a szektorok közötti megoszlás a fejlesztett cégek esetén, voltak és vannak partnereim pénzügyi, IT, média, termelői, FMCG, biztosító, építőipari, szépségipar, divat, gyógyszeripar és számos más piacon, sőt a fejlesztett cégek mérete is megoszlik a 12 fős lokális mikrovállalkozástól a 10 000 főnél is nagyobb létszámot felmutató nemzetközi cégekig. Mivel a munkánk célja a komplex üzletfejlesztés, a fluktuáció mindig a stratéga, illetve a megbízónk által irányított folyamat volt, előre tervezett és betartott eredményekkel. Nem azt akarom ezzel mondani, hogy a magas fluktuációt mutató cégeknél az azt kezelő szakember gárda nem ért a munkájához. Távol álljon tőlem! Csupán arra szeretném felhívni a figyelmet, hogy ez a jelenség komplex megoldást igényel, önállóan nehezen értelmezhető. Partizán módon kiragadva az üzleti feladatok közül, különállóan kezelve szinte elérhetetlen a pozitív eredmény.

A kezelhetetlen IT piac

Több partnerünk tevékenykedik IT területen, ahol a legnagyobb kihívást az óriási a munkaerőhiány jelenti. Egy fiatal munkavállaló pillanatok alatt tovább tud állni, ha valami nem tetszik neki, hiszen az országhatáron belül vagy akár azon kívül is azonnal talál magának tíz másik, ugyanolyan szintű ajánlatot. A cégek többsége arról panaszkodik, hogy nem tudják megtartani a legjobb szakembereket, a konkurencia 20-30%-kal magasabb bért ígér és ezzel átcsábítja őket. Ennek ellenére a 2018-as évben az üzletfejlesztéseinkben résztvevő IT partnerek fluktuációjának átlagos mértéke 1,2% volt. A 2019-es kihívás pedig az számukra a cégek dinamikájának növelése, mert kell némi mozgás a folyamatos fejlődéshez, a kreatív előrehaladáshoz a betokosodott munkaerőállomány nem megfelelő. Persze nem kell szétverni a céget, az értékes embereket pedig nem szabad elküldeni, de a kontraszelekciót lehet segíteni. Akár azt is gondolhatnánk, hogy ezeknek a cégek nagyon jó helyzetben vannak, biztosan agyonfizetik a munkavállalókat, de ez ebben a formában semmiképp sem igaz. Az átlagos jövedelemszint ezeknél a cégeknél 22%-kal a piacon definiált szint alatt van. Akkor mégis mi teszi olyan különlegessé ezeket a vállalkozásokat? Mi okozza ezt a hatalmas eltérést a többiekhez képest? Munkánk során ezeket a tényezőket is rangsoroltuk. Az első és legfontosabb, hogy minden pozíciónak megvan a személyiségjegyekre átfordítható leírása. Iszonyú fontosnak tartom ismét kiemelni, hogy nem „általános profilozásról” van szó, amely általában a viselkedést veszi alapul. Ehelyett konkrét személyiségjegyeket határoz meg. És mivel a személyiség életünk során nem változik jelentős mértékben, bár traumák, pszichésen is ható események hatásásra persze módosul, de összességében kiegyensúlyozottá és megbízhatóvá teszi az elkészített munkaköri profil tervezését. Mivel ezek a cégek a személyiség profil alapján veszik fel kollégáikat, biztosítják azt az alapelvárást, hogy az adott munkavállalónak nem kell módosulnia, nem kell szerepet játszania, nem kell hazudnia sem munkáltatójának, sem önmagának ahhoz, hogy a munkáját jó minőségben el tudja látni. Mivel a fluktuáció a munkahely váltásával kapcsolat kedv és tettvágy határozza meg, a munkahely váltása pedig egy munkavállaló életében krízishelyzetnek minősül, így ha a profil az adott munkakör által meghatározott jegyek mentén van kialakítva, a munkavállalók toborzásánál pedig azok eredeti személyiségét vizsgálják, tehát azt a faktort, amely a krízishelyzetben hozott döntésekért felelős, vagyis a munkaköri profi és a munkavállaló eredeti személyiség profiljának egyezése esetén a fluktuáció 0% lesz.

A személyiségprofil után a második különbség a cég imázsa volt. Ez két elemből tevődik össze a fluktuáció kérdéskörénél: a cég arcának hazai és főként nemzetközi szakmai megítélése, illetve a cég által végzett munkák egyedisége, szintén hazai de elsősorban nemzetközi szinten vizsgálva azt. Rendkívüli tanulság volt számunkra, hogy az adott IT cég nemzetközi porondra lépése az egyébként sem magas fluktuációt két hónapon belül nullára csökkentette.

Személyiségtípusok és a fluktuáció

Ahhoz, hogy megértsük a fluktuáció eredetét, ismernünk kell az adott személyiségtípusok munkakörülményekkel szembeni főbb elvárásait. Ha csak a négy fő személyiségtípust értékeljük, és ehhez a RISE rendszert hívjuk segítségül, akkor a következő alap téziseket tudjuk rögzíteni.

A RULER (uralkodó) típus elsősorban státuszt, pozíciót, karriert akar. Ezek elismerésére a a pénzt tartja fontosnak, de nem a legfontosabbnak. Embereket akar irányítani, uralni akarja a pozíciót. Igen aktív munkavállaló, aki nehezen tűri a parancsokat, az alá-fölé rendeltséget. Érdekember, munkáját, döntéseit az egyéni érdekek irányítják. Csúcsteljesítményre képes, viszont teljesítményét nem tudja folyamatosan jó szinten tartani. Versengő típus, akit a rutin az őrületbe tud kergetni. Termelő cégeknél óriási kihívást okoz jelenlétük, mert ugye attól, hogy a RULER vezető szeretne lenni, nem biztos, hogy megadatik neki. Ha fizikai munkásként egyszerűen el kell végeznie a dolgát, az számára lealacsonyító, nem tud megbarátkozni a helyzettel. A pénz kedvéért rövid távon félreteszi egoját, de hosszú távon nem képes megmaradni egy ilyen munkakörben. A termelő cégek egyre többször választják azt a megoldást, hogy transzportálják a munkaerőt, sokszor akár több 100 km-t is utaztatva a dolgozókat a lakóhelytől az adott munkaállomásig. Többször belefutnak abba, hogy az alapvetően vállalkozó kedvű RULER beadja a derekát, elfogad egy ilyen munkát, jól is végzi az elején, majd amikor a betanítása, a behelyezése már profitábilissá válna, egyszerűen ott hagyja a munkát és másikra vált. Persze mindig megvan a tökéletes kifogás, amit a munkáját becsülettel végző HR fel is jegyez, okosan. Aztán próbál az alapján fejleszteni. De ebben az esetben felesleges minden ilyen irányú tett. A RULER fizikai munkással mindig rövid távon kell számolni, ezt megváltoztatni semmilyen fejlesztéssel nem lehet.

Az INDIVIUAL (önmegvalósító) munkavállaló kreatív, dinamikus, motiváló, imádja az újdonságot, állandó mozgásban van. Már ezek az elvárások is egyértelműen kijelölik számukra a megfelelő munkaköröket, pozíciókat. Szétszórt, kaotikus, viszont nagyon jól kommunikál, egyik nap optimista, másik nap pesszimista. Számára nagyon fontos, hogy a munkahelyi társaságban szerepet és színpadot kapjon, másként unalmas számára az élet, nem lesz elég érdekes a munka. Semmilyen egyhangúságot nem tűrnek és a szabályokat is nehezen viselik. Minden rendszerben a kiutat keresik. Ha nem változik körülöttük a munkakörnyezet, állandósulnak a dolgok, akkor tovább is állnak. Nyilván nem nehéz kitalálni, hogy a kimagasló fluktuációs számokért általában ez a típus felelős. Nagy értéket tudnak teremteni egy cégnél, de azzal tisztában kell lenni, hogy hosszú távra nem szabad tervezni velük.

A SUPPORTER (emberközpontú) a fluktuáció mértékének javításában jelentős szerephez jut. Ha a munkakör kellően definiálva van és az elvárások megfelelnek a SUPPORTER típus elvárásainak, akkor a nullához közelítő fluktuáció is produkálható. Ők ugyanis a stabilitást keresik, ezt pedig a véleményük szerint a rutinban kell keresni. A munkafolyamatokat megtanulják, annak ismétlését bármilyen körülmények között meg tudják oldani. Félnek a változástól, a túlzott fejlődést sem szeretik, hiszen ez a környezet megváltozását is jelenti. Motivációjuk központjában a kiszámíthatóság, a tervezhető kereset, elvárások, környezet és feltételek szerepelnek. Sőt, nem csak feltételek, de ezek stabil megléte is nélkülözhetetlen számukra. Sok terhet lehet pakolni rájuk, sokáig, szó nélkül képesek azt magukon hordani. Vagyis erről az oldalról nézve a munkáltatók álma ez a típus a monoton, egyszerűen tervezhető, állandó jelenlétet megkívánó munkaköröknél.

Az EXPERT (professzionalista) szintén nagyon stabil munkavállaló. Amíg a SUPPORTER esetében a stabilitás bármely körülmények között megmarad, addig az EXPERT csak addig marad egy munkahelyen, amíg a szakmai elvárásainak megfelelő a munkakörnyezet, leginkább a vezetés. Nem tud kóklerekkel együtt dolgozni, nem tudja kezelni, ha egy, a munkájához nem értő főnöke van. Rendszerben gondolkodnak, rendszerben dolgoznak. Maximalisták, és ezt a hozzáállást másoktól is elvárják. Nem is szívesen váltanak munkakört, szakmai területet pedig szinte soha. Számukra a szakmai fejlődés, a rendezett és rendszerezett munkakörnyezet a legfontosabb elvárás. Fontos, hogy az emberek a szakmai tudásuk alapján legyenek megítélve, az emocionális sallangokat nem tudják értelmezni, nem szeretik. Nem csak önmagát, munkakörnyezetét is folyamatosan fejleszti, érdemes őket e téren partnerként kezelni.

Szóval légy okos lány!

Ha csak ezt a négy fő személyiségirányt használjuk fel a gondolkodáshoz, gyorsan kiderül, hogy egy munkakörnyezetet úgy kialakítani, hogy minden embernek megfelelő legyen szinte lehetetlen. Olyan körülményeket teremteni, hogy az egyszerre legyen változatos az INDIVIUAL típus kedvéért, de legyen teljes mértékben változatlan, hogy a SUPPORTER is jól érezze magát… nos, eléggé embert próbáló feladat. Ne feledjük mindeközben, hogy a cégnek kell legyen az imázsa, státusza, mert a RULER ezt várja el, de ne is legyen kiemelt imázsa, mert az meg már a SUPPORTER típusnak taszító. Vagy épp a másik két személyiségtípusra koncentrálva, legyünk figyelemmel a teljesen rendezett, rendszerezett, szabályozott működésre, mert az EXPERT másként nem maradt meg a cégnél, viszont másik oldalról meg nehogy számon kérjük folyamatosan a szabályok betartását, mert akkor elijesztjük az INDIVIDUAL típusú kollégákat.

Igaz, erre a talányra volt már megoldás a magyar népmesében, amelyben Mátyás király is valami hasonló problémát feszegetett. Akkor és ott, a vidékről érkező elmés lány megoldotta a feladatot. Fel is öltözött, meg nem is, vitt ajándékot is, meg nem is. Szerintem abban egyetértünk, hogy a fluktuáció kérdésköre ennél azért picit bonyolultabb és húsba vágóan éles problémát jelent.

Mit kell tennünk, ha megoldást szeretnénk? A fluktuáció hosszú távú és fenntartható kezelésére két, kiváló eredményeket produkáló módszer létezik. Az egyik irány, amikor a céges környezetet vesszük alapul és ahhoz igazítjuk a munkavállalókkal, leginkább azok személyiségével szembeni elvárásokat. Vagyis megvizsgáljuk vagy szakértőkkel megvizsgáltatjuk a céges környezetet és konkrétan felállítjuk az ahhoz illő személyiség profilt vagy profilokat. Itt ismét fontos hangsúlyozni az eredeti személyiség kiemelt jelentőségét, ha ugyanis nem arra koncentrálunk, akkor a fluktuációt csak rövid távon kezeltük, eredményeink nem valósak. Ha a profilok megvannak, már csak annyi teendőnk van, hogy ezeket az irányokat a recruitment folyamata során szigorúan be kell tartani. Tudom, milyen kérdés fogalmazódik… mi van akkor, ha a létszámoldali elvárásnak így nem lehet megfelelni? Ebben az esetben is létezik két megoldási lehetőség. Vagy változtatunk a munkahelyi, a pozíciókkal kapcsolatos elvárásokon, így szélesítjük a kört, akiknek be tudunk vonzani és ott is tudunk tartani. Ezzel hosszú távon tudunk jó eredményeket felmutatni a fluktuációban. A másik irány az, amikor beengedünk a rendszerbe olyan munkavállalókat is, akikről tudjuk, hogy elvárásai, a munkahelyen maradáshoz szükséges feltételeiknek nem felelünk meg teljesen. Így tudjuk azt is, hogy előbb vagy utóbb elhagyják a céget, viszont addig tudjuk biztosítani a szükséges létszámot. Ez utóbbi megoldással csak az a baj, hogy nincsen egyértelmű hatásunk a változásokra, a felmondásokra, hiszen külső körülmények kezébe adjuk az irányítást. Ha például egy új munkahely jelenik meg, akkor a RULER azonnal továbbáll, de az INDIVIDUAL sem fog sokat gondolkozni…

A másik megoldás, amikor a munkaerőpiaci feltételeket, lehetőségeket vizsgáljuk meg, és ahhoz alakítjuk ki a munkahelyi környezetet. Azt előre kell tudnunk, hogy minőséget, létszámot, vagy egy megadott létszámot még elfogadható minőséggel kell produkálnunk. Szükségünk van információra arról is, hogy a lokálisan elérhető munkaerő személyiségtípus-összetétele milyen, így egyértelműen ki tudjuk jelölni a profilirányokat, amelyek pedig azonnal megmutatják, milyen környezetet kell kiépítenünk a munkahelyen. Tekintettel a munkaerőpiac nemzetközi szintű alakulására, a cégek az elmúlt 8-10 évben ebbe az irányba próbálnak tolódni, biztosítva ezzel a kiszámítható termelést. Itt persze a nemzetközi cégek számára a legnagyobb a kihívás, hiszen mégiscsak létezik egy központi imázs, arculati irány, amihez tartaniuk kell magukat. Ma már egyre több nemzetközi központ tudomásul veszi, hogy a toborzás, fejvadászat terén a lokális menedzsmentnek kell a kezébe adni a döntési jogot, és a lehetőséget a munkakörülmények bizonyos mértékű módosítására. Ha valaki dolgozott már nemzetközi cégnél, az pontosan tudja, hogy egy jó, okos, erős helyi vezető alapvetően meghatározza a munkahelyi körülményeket, különböző mértékben, de mégis csak a saját arcára igazítja a munkahelyét.

Sokan még mindig úgy gondolják, hogy a fluktuációval kapcsolatos beszélgetéseknél a legfontosabb a piaci körülményekkel indokolni a kialakult helyzetet és nagyon kevesen ismerték fel azt az irányt, amely a probléma valódi megoldását hozhatja magával. Természetesen a folyamat lassúságát némileg indokolja a munkaerőpiaci helyzet gyakori változása, sokan kivárnak. Tapasztalataink alapján azonban a 2018-as munkaerőpiaci állapot még nem a mélypontja a munkaerőpiaci lejőtnek. Azt gondoljuk, hogy ennek a jelenségnek a komplex kezelése alapvetően fogja meghatározni az elkövetkezendő 10 év üzleti sikereit a cégek életében. Ebben kiemelt felelőssége van az HR szakmának, amelynek túl kell lépnie saját korlátain. Azt lehet tapasztalni, hogy nagyon sokan kutatják az igazi megoldást. Látjuk és halljuk, hogy sokan csalódtak a hagyományos eszközökben. Ami számomra külön érdekes, hogy ezen a téren nincs akkora különbség egy több tízezer főt foglalkoztató termelő cég és a szuper elit IT vállalkozás között. Ha jó szakember ül a megfelelő pozícióban, akkor komplex megoldást akarnak, amelyhez a megfelelő rendszereket keresik. Ezekkel a szakemberekkel én is egyre többször találkozom a személyiség-beazonosító rendszerünk kapcsán. Ezt az összefoglalót is részben az ő gondolataik is ihlették.

Kezdjen el gépelni és üssön egy entert a kereséshez