Mikro vállalkozások szervezeti kihívásai

Minden fejlődő cég vezetője találkozik olyan kihívásokkal, amelyek előtte még nem voltak jelen az életében. Ez a fejlődés természetes velejárója. Azonban egy mikro vállalkozás életében ezek a kihívások, illetve azok kezelése fogja eldönteni, hogy a cégvezető amolyan sokat megélt kényszer vállalkozóként, vagy sikeres cégvezetőként abszolválja ezeket.

VÁLLALKOZÓBÓL VÁLLALKOZÁS

A mikro vállalkozás egy vállalkozó életének egyik legizgalmasabb és legfontosabb állomása. Azt jelenti, hogy az ő vezetői jelenléte, ötletei, értékrendje, szakmai tudása olyasvalamit képviselnek, amelyek mellé mások is örömmel sorakoznak fel. Ez egyfajta validáció számára arra vonatkozóan, hogy amit ő képvisel, annak van létjogosultsága a piacon. Vagyis, ha egy vállalkozó eljut a vállalkozás szintjéig, az mindenképpen azt jelezheti számára, hogy komoly lehetősége van a sikerre. Az már önmagában komoly kihívásokat tartogathat, hogy 4-5 kollégával közösen tolja azt a szekeret, amelyet egyedül álmodott meg, rakott össze, és jelölte ki az útját. A vállalkozásban már nem egymaga van, hanem bizony egy többtényezős egyenlet áll fel. Egy többtényezős egyenlet pedig magától értetődően bonyolult, viszont komplex műveletek megoldására alkalmas. Valahogy így működik egy mikro vállalkozás is. Ahhoz, hogy a vezető szintet léphessen, kell a csapat tudása, kapacitása, extra ötletei.

A vállalkozó azért lesz vállalkozó, mert szeretne egyfajta szabadságot, és szeretne magasabb szintet elérni. Ugyanakkor azt is tudja, hogy az ő tudása, képességei csak egy bizonyos szintig elegendőek, ha fejlődni szeretne, akkor szüksége van egy csapatra. Elkezdődik a szimpatikus, hasonló gondolkodású emberek toborzása az épülő céghez. Ismerősökkel, barátokkal, rokonokkal, vagy volt kollégákkal fog össze, és felépül a mikro vállalkozás.

ÉN ÉS A CÉGEM

A vezető a szervezet építése során az ő elvei, elképzelései, motivációi mentén válogatja össze az embereket. Vagyis automatikusan olyan emberekkel kezdi el körbe venni magát, akik ugyanezen célok és motivációk alapján működnek. Ez azt eredményezi, hogy maga a csapat kohézió az esetek többségében jó fog lenni, hiszen alapvetően meg tudják érteni egymást az emberek. Persze bizonyos személyiségtípusoknál épp a hasonlóságok válhatnak konfliktusok forrásává, így ebben a tekintetben is nyitott szemmel kell járnunk. Egy 5-6 fős szervezet esetében akár már egy ember kiesése is komoly problémákat okozhat. Emellett fontos még abból a szempontból is megvizsgálni a helyzetet, hogy a hasonló gondolkodású, látásmódú emberek együttműködése mit eredményezhet, akár már középtávon. Leginkább úgy tudnám ezt szemléltetni, mint amikor egy kenuban öten egy oldalon eveznek. A legszerencsésebb forgatókönyv, hogy a hajó körbe-körbe megy, de az is előfordulhat, hogy a súly egyoldalra történő összpontosulása a hajó felborulását eredményezi.

De mit is jelent ez a gyakorlatban: Adott egy önmegvalósító vezető, aki kreatív, sok ötlete van (néhányuk még jó is), lelkesen nekirohan a feladatoknak, proaktív és dinamikus. Számára azok az emberek, akik megfontoltan, analizálva állnak egy feladathoz, visszatartó erőt, féket jelentenek. Márpedig az ő álmait, céljait senki ne hátráltassa! Na ilyenkor szépen maga köré gyűjt olyan embereket, akik képesek hozzá hasonlóan lelkesedni, és együtt menetelni előre. Ezáltal lesz egy nagyon lelkes, nagyon dinamikus, nagyot álmodó, ugyanakkor a megvalósíthatóság, a részletek, a hogyanok, és miértek felett elsikló csapat. És ezt bármelyik személyiségtípusra lehet alkalmazni, hiszen minden esetben arról beszélünk, hogy a nagy előnyök mellett nagy hiányosságok is jellemzőek egy ilyen egyenlőtlenül súlyozott szervezet esetében. Fontosnak tartom hozzátenni, akadnak olyan tudatos vezetők, akik már a kezdő szervezetet is úgy építik, hogy meg legyenek a hasonlóságok mellett a komplementerek is.

Egy másik nagy kihívás egy mikro vállalkozás életében, hogy a vezető még mindig amolyan egyszemélyes hadseregként tekint magára. Ami egyrészt azt jelenti, hogy ő maga biztosan többet dolgozik, mint bármelyik kollégája, mert fejlődni szeretne, amihez bizony bele kell tenni az energiát, időt, no meg a pénzt. Utóbbi sok esetben azzal jár, hogy csak annyi fizetést visz haza, amiből a biztos alap egzisztencia megvan, és ezzel akár kevesebbet keres, mint némely kolléga. Egy ilyen felállásnak két nagy veszélye van. Az egyik, amennyiben a vezető valami miatt kiesik (például lebetegszik), máris drasztikusan visszaesik a cég termelékenysége. A másik veszély, hogy a mókuskerék nem engedi a vezetőt előre, vagy akár visszatekinteni, ami végső soron azt eredményezi, hogy megtorpanhat a cég. Ez lehet 4 főnél, 6 főnél, 8 főnél is. A lényeg, ha nincs meg az a fajta szervezeti felépítés, ami lehetővé teszi a vezető számára, hogy tulajdonosi, vezetői, menedzseri szemmel nézzen rá a cégére, könnyen azon kaphatja magát, hogy belecsúszott egy kvázi alkalmazotti munkakörbe, megspékelve a vezetői feladatokkal, felelősséggel és stresszel. Amennyiben a néhány fős szervezetben már megtalálható olyan kulcsember, akire lehet számítani, aki által a vezető ki tud néha nézni a mókuskerékből, az egy igen kivételes helyzet.

LENDÜLETBŐL TOVÁBB

A vállalkozás fejlődésével aztán eljön egy olyan pont, amikor már a néhány fő nem elegendő. Több megrendelés van, a piaci helyzet kedvező, és hát merre, ha nem előre. Ilyenkor elindul a bővülés a szakemberek irányába. Persze a cég profilja válogatja, hogy milyen kollégáról is beszélünk, de az egyszerűség kedvéért itt a cég core-tevékenységét végző emberekre gondolok. Aztán ahogy tovább nő a létszám újabb megoldandó feladatok kerülnek képbe. Ahhoz, hogy a kollégák a munkájukkal tudjanak foglalkozni, szükség lehet valakire, aki például az ügyfeleket kezeli. Aztán szóba kerülhet még egy asszisztens, vagy irodavezető aki az adminisztrációt tartja kézben, és jellemzően a pénzügyi feladatok egy részét is viszi. És még sorolhatnánk, hogy milyen pozíciók merülhetnek fel a szervezet bővítése során.

Általában ez az a fázis, amely a legnagyobb kihívást tartogatja az addig mikro vállalkozás vezetője számára. Mert ez az a szint, amikor a cég már elért valamit, megtapadt valamilyen szinten a piacon, és ahogy korábban utaltam rá, validálta a piac. Egy másik fontos tényező, a szintén korábban említett vezetői energia befektetés. A vezető a klasszikus mikro szakaszban úgymond, odateszi magát, és mindent elkövet azért, hogy cége fejlődjön. Ez azt is jelenti, hogy az ilyen méretű cég vezetője maga viszi az értékesítést még egy kereskedő cég esetében is a vezető szokta a bevétel nagy részét generálni). Ez pedig növekedéshez szokott vezetni. A partnerek, a megbízások száma nő, ezzel párhuzamosan a munka mennyisége is növekszik. Evidens tehát, hogy a szervezetnek is bővülnie kell. Ilyenkor az szokott történni, hogy a gyors fejlődés gyors növekedést hoz magával. Azonban a szervezet „kényszerű” növekedésének megvan az a hátulütője, hogy ilyenkor hajlamos lehet a vezető kompromisszumokat kötni. Hiszen az emberre szükség van, projektet nem akar lemondani, ügyfelet nem akar elveszíteni, nem kockáztathatja meg, hogy amit ő egy esetleges kapacitás hiány miatt nem tudna elvállalni, a konkurencia kapja meg. A tortából értelemszerűen minél nagyobb szeletet akar. Tehát ember kell, de gyorsan, az sem baj, ha jó. De a viccet félretéve, sajnos gyakran tapasztalható, a harapófogóba került vezető valóban lejjebb viszi a lécet, hogy ne torpanjon meg a növekedés. Szerintem senki számára nem kell kifejteni, miért is tud veszélyes lenni ez a „kapkodás”.

Mivel az ember általában épp a saját háza táján nem látja reálisan a körülményeket, úgy gondolom, megérdemel a kérdéskör egy kis kifejtést. A kompromisszum nem feltétlenül azt jelenti, hogy rosszabb embert, kevésbé jó szakembert, vagy tapasztalatlanabbat fog felvenni a vezető. Sőt, ilyenkor éppen hogy kész embert keres, hiszen a munkájára azonnal szükség van. A kompromisszum vonatkozhat arra is, hogy olyan ember mellett teszi le a voksát, aki bár sok éve a szakmában van, jók a referenciái, és kisujjában az adott terület, csak éppen a fejlődés nem fontos számára. Mert úgy érzi, mindent tud, és a cég örüljön, hogy egy multi vagy nagyvállalat helyett méltóztatott őket választani. Vagyis kap a vezető egy „kész embert”, aki hamar be tud állni, ugyanakkor épp a fejlődés-orientált gondolkodás, a tanulás készsége, és az alázat hiányzik belőle. Mivel a megoldás kérdése égető, ezektől első körben eltekint a vezető. Szó szerint, ugyanis ilyenkor teljesen más szemüvegen keresztül látja az adott embert, és afféle megmentőként tud tekinteni rá. Egy olyan ideát alkot, ami aztán rövid időn belül szertefoszlik, amikor eltűnik a rózsaszín köd. Az okos vezető egy ilyen után taktikát vált (a naívabbak pedig még ezután is bíznak), és belátja, inkább szerencsés elengedni egy-két üzletet, de olyan embert hoz a cégbe, akire hosszútávon is építhet. Ilyenkor szoktak jó helyzetbe kerülni az uralkodó generációs emberek. Hiszen az ő eltökélt, ambiciózus hozzáállásuk imponálni tud a vezetőnek, mindamellett ők fejlődni, tanulni szeretnének, ezért megfelelő körülmények (vagyis vezető) mellett alázatos, jó munkaerőt jelentenek. Persze az ő jelenlétük a cégben újabb kihívásokat tartogat a vezető, és a kollégák számára is, de megfelelő menedzselés mellett ez is megoldható.

SZERVEZET(T)

El is jutottunk ahhoz részhez, amikor a cím értelmet nyer! Egy 5-6 fős csapathoz képest egy 25-30 fős szervezet teljesen más menedzselési folyamatokat követel meg, ennél fogva olyan vezetési területek, és kérdések jelennek meg, amelyek korábban más szinten, vagy egyáltalán nem voltak porondon. A legfontosabbakat, a rend kedvéért szeretném végigvenni:

  • Rendszer: Néhány fős csapat esetében épp a rugalmasság, a reaktivitás, az ad-hoc feladatok megoldására való gyors reagálás képessége a fontos. Azonban ez egy szervezet esetében már a megfelelő működés rovására megy. 20 fő esetében már következetesen felépített folyamatokra, működési rendszerek bevezetésére van szükség.
  • Kommunikáció: Teljesen máshogy zajlik a kommunikáció egy 5 fős, és egy 20 fős team esetében. A felállok és odamegyek megbeszélni típusú egyeztetések, már nem minden esetben jelentenek megoldást. Egyrészt nem biztos, hogy az adott téma csak két embert érint, másrészt már maga a létszám és a csapat általi elvárások is megkövetelik a megfelelő keretek között történő kommunikációt. Legyen szó akár egy e-mail-ről, vagy épp egy meeting-ről.
  • Struktúra: Ahhoz, hogy a folyamatok és a kommunikáció is megfelelően működjenek, fel kell építeni a szervezeti struktúrát. Meg kell határozni, miről, ki, kivel kommunikál. Ki milyen részt vállal az adott folyamatban. Ki a kompetens az egyes feladatok elvégzésében, ki kit számoltat be.
  • Menedzsment: 20 fős szervezetnél már beszélhetünk menedzsmentről, és a struktúra kialakításának szerves része, hogy a menedzsmenti szint is bekerül. Persze cége válogatja, hogy ez milyen méretnél, fázisnál jelentkezik, de ha a vezető nem szeretne mikromenedzselni, akkor ennél a méretnél már érdemes vezetői szintet is beiktatni.
  • Képzések: Ha már menedzsment, azt elmondhatjuk, a menedzserek nem csak úgy teremnek a cégen belül automatikusan, hanem bizony ki kell nevelni őket. Vagyis már a menedzserré válás lehetősége előtt hangsúlyt kell fektetni az adott emberek kompetenciáinak fejlesztésére. De az igazi fejlesztés ebben a tekintetben akkor következik, amikor menedzserré válik valaki. Az igazi vezetői feladatok onnantól következnek.
  • Idolizmus: Kis csapatnál is hatalmas jelentősége van, hogy a cégvezető idollá tudjon válni, és a „közelség” miatt kritikus, hogy az is tudjon maradni. Azonban egy heterogénebb szervezetnél több szem többet lát alapon, még inkább kikezdhetetlennek kell lenni a vezetőnek, ha a szervezet tagjaira hosszútávon is építeni akar.
  • Tudatosság: Elsőre általános fogalomnak tűnhet, de a tudatosságot jelen esetben a szervezet felépítésére kell érteni. Míg a korábban említettek szerint néhány főnél még intuíciók, érzelmek és szubjektivitás alapján zajlik a szervezet felépítése, addig ebben a fázisban már nem engedhető meg ez a luxus. Itt bizony egy következetesen, és tudatosan történő építkezés kell végbe menjen.
  • Üzleti pszichológia: Ha a kezdetekkor nem is, de ebben a szakaszban az üzleti pszichológia jelentősége kritikussá válik. Az előzőekben leírt tényezők csakis akkor valósulhatnak meg sikeresen, ha megvan mögéjük a megfelelő kontextus. Vagyis ismernünk kell az egyes emberek egyéni, illetve a csapat működési mechanizmusait, döntéshozatali mechanizmusukat, motivációikat. Ezen információk híján egy alapozás nélküli épületben találjuk magunkat, amelyik bármelyik pillanatban a fejünkre omolhat.

Kezdjen el gépelni és üssön egy entert a kereséshez