Munkaerő bevonzása a cégekhez

Ha egy cég a maga területén egyedülálló tudással, szakértelemmel vagy technológiával rendelkezik, arra már önmagában is építhető jól működő üzleti modell, sőt szinte automatikusan magával hozza a fejlődést is. Az ilyen cég vezetője azt látja, hogy megy az üzlet, minden rendben van. Aztán eljut arra a pontra, amikor bővíteni, fejleszteni kell a csapatot – ami már egy teljesen más szakterület, más fajta kihívás, mint a szaktudásra üzletet építeni…

FEJLŐDŐ ÜZLET = FEJLŐDŐ SZERVEZET?

Ha az önmagában nem lenne elég, hogy egy másik szakma, a szervezetfejlesztés területére téved ezzel a vezető, azzal is szembe találja magát, hogy bizony ezen felül is van bizony kihívás a fejlődés humán oldalán. Szinte már unalmas azt hallgatni az üzleti életben, hogy munkaerőhiány van, hogy nem találni embert, de valóban ezzel találkozik, aki belevág a szervezet fejlesztésébe. Ugyanakkor ennek az éremnek is két oldala van – annak fényében állítom ezt, hogy stratégiai tanácsadóként a partnereink részére végzett recruitment folyamat során több lépcsőben szűrjük a jobbnál jobb jelölteket. De mi az oka ennek a kettőségnek, és miért van az, hogy néhány cégnél a fejlődés akadálya épp az emberhiány, míg másoknál az üzleti fejlődés magától értetődően hozza magával a szervezet fejlődését is, mert bizonyos esetekben hirdetés nélkül is, kívülről jövő megkeresések közül tudunk válogatni? Ezt a kérdést korábbi cikkeink kapcsán már többször fejtegettük, most azonban vizsgáljuk meg a témát mélyebben – hiszen üzletfejlesztési szakemberekként, kötelességünknek érezzük, hogy válaszokat adjunk az olvasók üzleti kérdéseire. Fontos megemlíteni, hogy az említett jelenség cseppet sem magától értetődő és nem spontán létrejövő állapot. Azért bizony meg kell dolgozni, és szisztematikusan felépített stratégiai fejlesztés áll a mögött, hogy egy cég mágnesként vonzza magához a tehetséges munkaerőt.
Több helyen látni, hallani, hogy a HR szerepe az elmúlt években átalakult, és mára már stratégiai jelentőségű területté lépett elő a korábbi adminisztratív, koordináló és operatív szerepkörből. Ez nem véletlen, hiszen ahhoz, hogy egy üzlet sikeres legyen a benne dolgozó emberek jelentik az alfát és az omegát. Hiszen lehet bármilyen jó a termék, bármilyen jó piacon mozoghat a cég, ha nincsenek mögötte azok az emberek, akik mindezt lehetővé teszik, az üzleti modell bizony darabokra hullhat.
A Budapesti Kereskedelmi és Iparkamara, valamint 2 egyetem közös, 2018. harmadik negyedévi felmérése során kiderült, hogy legnehezebben megtalálható/pótolható első 8 munkakörben szerepel a mérnök [1], az informatikus [5] és az értékesítő [8]. (A másik öt egyébként az adminisztrátor [2], orvos [3], tanácsadó [4], fizikai dolgozó [6] és könyvelő [7].) E három munkakör betöltésének nehézsége azért is kritikus kérdés, mivel ezek esetében a friss, agilis, proaktív munkaerő jelenti a fejlődés zálogát.

KIT?

Ahhoz, hogy a sikerre predesztinált üzlet megfelelő humán háttérrel lehessen jelen a piacon, beváltva ezzel a vele szembeni elvárásokat, meg kell határozni, milyen emberek is jelentik a cég számára a további fejlődést. És az előzőekben említett jellemzők alapvetően – akár tetszik, akár nem – életkor függők. Hiszen például egy mérnök vagy egy informatikus esetében a friss, naprakész tudás elengedhetetlen alapja annak, hogy a cég számára ez a tudás piaci előnyt jelentsen. De bizonyára mindenki tud a maga területéről olyan pozíciót említeni, ahol a naprakész tudás elengedhetetlen. (Én magam úgy gondolom, hogy nincs olyan terület, ahol ez nincs így, de persze lehet, hogy ezt meg lehetne cáfolni…)
És akkor nézzük meg kicsit az értékesítést is. Már csak azért is, mert a sales jelenti a fejlődés motorját, hiszen az, hogy a tudást/terméket a cég el is tudja adni, a sales-re szükség van. Ők bővítik az ügyfélkört, hoznak be plusz bevételt, amiből aztán további fejlesztések által a cég növekedhet, fejlődhet. És persze nem elhanyagolandó, hogy a sales építi a brand-et is, ami bár közvetetten, de nagyban hozzájárul a cég fejlődéséhez – erről a későbbiekben még szó lesz. És hát a sales esetében az agilitás és a proaktivitás elengedhetetlen – már, ha valódi fejlődést szeretnénk…
Lényegében a friss, agilis, proaktív munkavégzés és a naprakész tudás az 1985-96 között született uralkodó generáció ismérvei. Az őket leíró legtalálóbb megnevezés az, hogy ambíciózusok, ezért „szakzsargon” szerint őket így is hívjuk. Ez a generáció valóban ambíciózus, nagy tervekkel és nagy elvárásokkal – elsősorban magukkal, de majdnem ennyire a munkáltatóval szemben. Márpedig egy ambíciózus generáció megdolgozik a pénzéért. Vagyis az ő esetükben a munkamorál és az attitűd (persze megfelelő motiváció mellett – amiről később még bővebben írok) már önmagában is a siker záloga lesz, és olyanokat hoz magával, mint az állandó tanulási, fejlődési igény és a „legjobb én” felé igyekvés. Ezek azért nem hangzanak rosszul egy fejlődés-orientált vezető számára…

MIVEL?

De hogyan lehet ezt a generációt megfelelően megszólítani és bevonzani a céghez? Látnunk kell, hogy a cikk elején említett HR szerepkör és elvárás változása épp e generáció miatt történt, aminek egy cég önmagában, vagy egy „klasszikus” fejvadász nem igazán képes megfelelni megfelelő generációs és döntéshozatali elemzési háttér nélkül. Márpedig ezek nélkül nem lehet igazán sikeres a recruitment folyamat, hiszen a munkaerő bevonzása ma gyakorlatilag egy stratégiai szintű sales folyamatot jelent. Ez lehet, hogy elsőre létidegennek hangzik, de ha a HR-t valóban stratégiai szinten kezeljük, és emellett az általános munkaerőhiány hatásait is figyelembe vesszük, logikus, hogy ahhoz, hogy a sok lehetőség közül egy tehetséges fiatal a mi cégünket válassza, bizony el kell tudni adni magunkat, és a sales stratégia elemeit is be kell tudni építeni a recruitment stratégiánkba. Ehhez pedig az említett generációs és döntéshozatali tényezők ismerete szükséges.
Az értékesítési stratégia első fontos eleme a célpiac. A célpiacunkat alapvetően már definiáltuk: az uralkodó generáció képviselőit szeretnénk megszólítani. Ahhoz, hogy ez sikerüljön is, meg kell határoznunk az ő motivációikat és az ebből fakadó döntéshozatali mechanizmust. Nos az uralkodó, vagyis ambíciózus generáció nevében is benne van, hogy részben mely tényezők számítanak nekik egy munkahely kiválasztása során – vagy hogy egyáltalán egy interjúra érdemesnek találják a céget… E generáció az uralkodó 3 „besorolást kapta” a generációs elméletünk szerint. Ez azt jelenti, hogy az uralkodó személyiségtípusra jellemző döntéshozatali mechanizmus tekintetében ők kiemelkedően rendelkeznek az egyes jellemzőkkel. Ez többek között a következőkben nyilvánul meg:
– Státusz: fontos számukra a pozíció, a cégnél és a magánéletben ezzel járó státusz megszerzése. Ennél fogva olyan céget keresnek, ami fejlődik, hisz ez az ő ezirányú fejlődésükre is garanciát jelenthet, és mind pozícióban, mind pénzben magasabb szintre lépkedhetnek – és ami még fontos – gyorsan.
– Imázs: az imázs kérdésköre két szempontból is fontos. Egyrészt az ő imázsukat növelje a cég, ahol dolgoznak, vagyis (és itt jön a másik szempont) a cég vezetőjének és magának a cégnek megfelelő, magas imázs szintje kell, hogy legyen.
– Brand: a cég által képviselt brand megítélése szintén kritikus pont az ő döntéshozataluknál. Hiszen az általuk vágyott és képviselni akart imázs csakis egy megfelelő brand érték esetén tud megvalósulni. És hát nem mindegy, hogy az a státusz, amit elérnek, milyen céges háttérrel jár. Olyan brand-et képviselhessenek, amelyet büszkén említenek a baráti körben.
– Idol: a vezető személye nem csupán imázs, hanem idolizmus szempontjából is fontos. A vezető valódi idol kell, hogy legyen; olyan ember, aki sikeres, sikeresnek is látszik és akitől mind szakmai, mind üzleti, mind pedig magánélet szempontból követendő példát jelent a fiatal számára, és akitől ezen sikerrecepteket el is tudja tanulni.
Egy ennél általánosabb döntéshozatali szempont az uralkodó generáció esetében a külsőségek fontossága. Számukra a prémium szintű (márpedig egy olyan cég, ahol a státusz, az imázs, a brand és az idol jelen van, ilyen) vállalat e kategória külső jegyeit is jól láthatóan, jól beazonosíthatóan magán viseli. Vagyis nem elég előbbi tényezők megléte, hiszen, ha például nem olyan weboldal fogadja a céget biztosan részletesen lekutató jelentkezőt, és később nem olyan környezetben zajlik az interjú, akkor ezek hiánya fogalmazódik meg az ambíciózus jelölt fejében. Egyébként joggal, hiszen, ha egy vezető és a cége sikeres, annak bizony meg jelennie a külsőségekben is. Így gyorsan, és bár némi prekoncepcióval élve, de teljesen tisztán fel tudja mérni a delikvens, hogy a számára fontos szempontok teljesülni fognak potenciális munkahelyén, vagy nem.

HOGYAN?

Szintén fontos tényező, hogy ezek a fiatalok gyors karrierigényük okán előszeretettel választanak magyar KKV-kat. És sajnos rossz tapasztalatuk is akad elég, így minden egyes recruitment folyamatot egyre inkább kritikus szemmel néznek – mivel nem szeretnének kétszer ugyanabba a pocsolyába lépni. Ez a kritikus szemlélet azt eredményezi, hogy egyes hirdetésekre – bár minden szempontból megfelelő lenne a pozíció – nem is jelentkeznek, mert utánajárnak a cégnek, vagy annak recruitment-et végző partnerének, és levonják következtetéseiket. Bizony, nem csak a cég imázsa lesz fontos számukra, hanem a partnerrel szemben is ugyanilyen elvárásokat támasztanak – hiszen, madarat tolláról… Rendszeresen kapunk mi is olyan visszajelzéseket, hogy minden tudnak rólunk, elolvastak cikkeket, megnéztek előadás videókat, és bár még nem tudják, konkrétan ki a cég, akihez jelentkeztek, de a mi imázsunkból arra következtetnek, hogy ha mi fejlesztjük a céget, akkor ott bizony nem lehet gond a fentebb taglalt tényezőkkel. Persze mindez számunkra nem meglepő, hiszen ismerjük az ő döntéshozatalukat, így nem nehéz megfelelni az elvárásoknak.
Ugyanakkor a külsőségek és az előzetesen közvetített kép önmagában még nem jelenti, hogy a jelölt el is helyezkedik a cégnél. Ahhoz bizony szintén kőkemény sales munka szükséges a recruiter részéről. Rendszerint hangot is adnak meglepődésüknek (ki közben, ki utólag), hogy mennyire más volt velünk az interjú, mint amivel eddig valaha találkoztak akár HR-es kolléga, akár fejvadász cég tartotta azt. Mivel a recruitment ma a jelölt meggyőzéséről (is) szól, ma már nem is annyira lehet interjúnak nevezni egy interjút, hiszen nem a klasszikus, egyoldalú kérdezz-felelek módszer vezet eredményre. Sokkal inkább jellemző az, hogy a jelölt „elvárja”, hogy meggyőzzük őt, és kapjon megfelelő mennyiségű és persze minőségű információt a recruitertől. Ám ez önmagában még mindig nem elég az üdvösséghez, hiszen az uralkodó generáció dominancia szintjét tekintve is kemény dió egy-egy ilyen tárgyalás alkalmával, ha pedig mindehhez azt is hozzávesszük, hogy milyen imázs szintet és – ami számukra szintén fontos – szakmai hitelességet kell közvetíteni, akkor jól látható, hogy egyes interjúk miért nem járnak sikerrel, vagy akár miért nem is jelennek meg az interjúkon a jelöltek. Lépten-nyomon olvashatók olyan cikkek fejvadász cégek tapasztalataiból, hogy ez a generáció már meg sem jelenik az interjún, ha megjelenik akkor utána tűnik el.

A leírtak fényében mindenki le tudja magának vonni a konklúziókat, hogy miért is küzdenek egyes cégek a jelöltek bevonzásával, és milyen recruitment stratégia fogja mágnesként vonzani a fejlődés élharcosait.

Kezdjen el gépelni és üssön egy entert a kereséshez