SUPERMAN MINDIG GYŐZ A VÉGÉN!

Őszinte gondolatok egy cégtulajdonos naplójából

Manapság divatos arról beszélni, hogy a cégeknek szükségük van idolokra. Olyan vezetőkre, akik valóban meg tudják mozgatni a fiatalokat, akikre fel lehet nézni, így egyszerre vonzzák és tartják meg a legtehetségesebb munkaerőt. Ezt a divatos témát azonban a különböző vezetők, cégtulajdonosok másként élik meg a gyakorlati oldalon.

A költséghatékonyság nevében

Azon túlmenően ráadásul, hogy a fiatal tehetségek keresik azokat a cégeket, ahol idolként tekinthetnek a vezetőjükre, ez ugyanis a biztosítéka, hogy a cég szakmai fejlődése töretlen legyen. De van egy másik fontos tényező is, ami az idolok szükségességét hangsúlyozza: az elfogadható jövedelmi szint fenntartása. Az új generációba tartozók, ezek között is tipikusan a 33 év alattiak, jóval nagyobb ambíciókkal és elvárásokkal vágnak bele a felnőtt életbe, mint a megelőző generációk, ez az energia pedig megfelelő menedzseléssel a cég érdekeinek az irányába fordítható. Különösen igaz ez az IT területre, hiszen az IT szaktudás, legyen szó akár infrastruktúra, akár fejlesztési területről, sokkal természetesebben és könnyebben megszerezhető a szóban forgó fiatalok számára, hiszen ők jóformán a mostani információs forradalomban nőttek fel, alapvetésként élnek meg olyan részkompetenciákat (akár csak egy okoseszköz használatának villámgyors elsajátítását), amelyek készségszintű megtanulása komoly erőfeszítést igényel az idősebb generációk képviselőitől. Ez, egyebek mellett, a médiahasználati szokásaikból is ered: képesek a közösségi médiát, nevezetesen a videomegosztó oldalakat elsődleges ismeretszerzési forrásként hasznosítani, amivel sok esetben ki tudják váltani a hagyományos oktatás sajnos egyre korszerűtlenebb, lassabb, alacsonyabb hatékonyságú metódusait.

Az IT cégek stratégiai- és humánerőforrás vezetői felismerték ezt, aminek következményeként el is indult az öldöklő harc a „friss húsért” a piacon. Ha nem vagy idol, jóformán az egyetlen, amit tehetsz, hogy magas és még magasabb fizetést kínálsz. Ezzel ideig-óráig „megveheted” az embert, de a lojalitását nem fogod tudni megvenni, így előbb-utóbb elveszíted azt a szakembert, akinek a nevelésébe komoly pénzt és energiát öltél az elején. És hiú ábránd lenne azt gondolni, hogy nem lesz olyan multi, amely a te sztárgázsidra is rá tud ajánlani, nem beszélve a korszerűbb, „coolabb” munkahelyi környezetről. És hogy a multi ezt miért tudja megtenni? Ennek oka alapvetően a nyugati és a magyar hatékonysági mutatók közti, olykor drasztikus eltérésben rejlik, amely ma már egy közismert jelenség.

Idollá válni

Mindenekelőtt el kell fogadni azt, hogy egy idollal szemben különösen komoly elvárások merülnek fel a saját beosztottjai részéről. Nézzük, mik is ezek! Specifikus szakmai tudás nélkül borzasztó nehéz idollá válni, különösen az ITC szektorban, ami azért alapvetően számokra, mérhető eredményekre, jól definiálható folyamatokra, algoritmusokra épül. Ezt tovább súlyosbítja az a helyzet, hogy a mostani fiatal, elsősorban uralkodó generáció képviselői már „nem eszik meg” a lózungokat, a nagy, de konkrét tartalom nélküli, általános kijelentéseket. Ijesztően gyorsan rájönnek, arra, ha valaki „fake”, megpróbál csak az imázsból megélni, de nincs mögötte szakmai tartalom. Ritka kivételek: rendkívül erős management képességek vagy egy olyan erős vízió, amely tényleges szakembereket állít a vezető mellé. Ha jobban belegondolunk, ezt a két képességet, mármint a visionary és a kiemelkedő menedzsment képességet is definiálhatjuk egyfajta szaktudásként

Ha megvan a szaktudás, az egy nagyon jó kiindulópont ahhoz, hogy az IT cég vezetője az új generációs munkavállalók szemében idollá válhasson, mert ezek a fiatalok sokkal gyorsabban akarnak elérni mindent, és megvan a magukhoz való eszük ahhoz, hogy megpróbálják „készen” átvenni a tudást és tapasztalatot olyantól, aki beletette a tanulást és a hibákat is, ahhoz, hogy eljusson a mai szintre. Egy dolog a szakmai tudás, az üzleti tudás teljesen más lapra tartozik. Az üzleti kapcsolati körből (milyen körökben mozog a vezető), abból a képességből, hogy mennyire ismeri fel, hogy itt most épp egy üzleti szituáció van (tehát intuíció és/vagy erős absztrakciós készség), a szervezési, menedzselési képességből és persze a kiemelkedően jó kommunikációból

És ha mindez nem lenne elég, ott az imázs kérdés! Miért akarna egy imázsorientált, jó megjelenésű fiatal elmenni tárgyalni a „lepukkant” küllemű főnökével?! Tetszik vagy sem, számít a kor is: a túl nagy korkülönbség (kb. 25+ év, két generáció) nagy mértékben csökkenti a sikeres kommunikáció esélyét a vezető és az új generációs munkavállaló között.

És még nincs vége: egy leendő idol jobb, ha számít arra, hogy az ifjú beosztott utánanéz a „track recordjának”. Miért is ne tenné?! Hiszen jobban elboldogul az online felületeken, mint bárki más. És sokat számít, hogy ott mit talál: milyen korábbi cégeket és jelenlegi partnereket, milyen pénzügyi mutatókat, fogyasztói véleményeket vagy milyen, a vezető által jegyzett publikációkat, előadásokat lel. Ha bármi olyat mutat a sosem felejtő internet a wannabe idolról, ami összezavarhatja a képet, nagyon üdvös, ha jó előre megvan a logikus, jól felépített és konkrét reakció arra, hogy egy esetleges kudarc miért történt a múltban. Általánosságban elmondható tehát, hogy az idol a WC-n is úgy üljön, mint egy vérbeli vezető.

Végül, de nem utolsósorban: a magánélet. A személyes, egzisztenciális, szakmai célok kergetése közben a fiatalok nagyon sok esetben nem jól boldogulnak magánéleti fronton. Az életkorban egyre jobban kitolódó családalapítási trend többek között erről is egyértelműen tanúskodik. Miért érdekes ez egy idol szempontjából? Azért, mert az idolnak kell megmutatnia személyes példáján keresztül, hogy a szakmai karrier és a rendezett magánélet igenis összeegyeztethető. Legalábbis ez is egy ki nem mondott elvárás az ifjú munkavállaló részéről. És ha belegondolunk, teljesen logikus: hiszen ez is egy „letölthető” tudás lehet a fiatal tehetség számára, vagyis úgy kaphat jövőképet, iránymutatást, hogy nem kell okvetlenül a saját hibáin és kudarcain keresztülvergődni. Persze csak akkor, ha a vezető fel tud ilyen rendezett hátteret mutatni.

Megmaradni idolnak

Meglátásom szerint az idollá váláshoz a fenti pontok elengedhetetlenek. Hogy az is maradjon valaki, az viszont a türelemről, a nagyon pontos, néha patikamérlegen kimért kommunikációról és a szisztematikusságról, kiszámíthatóságról szól. A kapkodás, a sok ad-hoc döntés gyorsan erodálhatja az idoli státuszt. Ha mindez fejetlenségbe fordul, onnan már elég nehéz visszahozni egy ilyen kapcsolatot. Az ígéretek meg nem tartása hasonló hatással van a rendszerre. Lehet (ritkán) hibázni, de csak úgy, hogy a vezető nagyon pontosan kommunikálja, hogy mi és miért történt.

A túlzottan szabadjára engedett „gyeplő” általában nem szerencsés. Az új generációs munkavállalók könnyen azt hihetik, hogy ez egy lehetőség, hogy átvegyék az irányítást. Ami nagyon nem jó irány, már csak azért sem, mert a kezdeti sikereik semmilyen szinten nem hasonlíthatók össze a vezető (több) évtizedes tapasztalatával. Ezért egy ilyen fiatal csapatot időről időre „helyre kell tenni”, ami a vezető vérmérsékletétől függően történhet konfrontatív módon (de szigorúan a mérhető tények mentén, magyarán név szerint szembesítve a fiatalokat a tényleges teljesítményükkel), vagy példamutatással, kompetitív alapon (vagyis szakmai szempontból demonstrálva, hogy ki az úr a háznál).

Egy fiatal tehetség szemében az átgondolatlan személyzeti döntések között szerepel a túlértékelt, de teljesíteni nem tudó kollégák felvétele és szervezetben tartása, a rossz logikán alapuló bér- és kompenzációs rendszer pedig egyenesen vörös posztó. Ez utóbbi esetében abból kell kiindulni, hogy a céghez korábban érkezett fiatalok gyakorta megpróbálják az újonnan érkezetteket „lekáderezni”, kompenzációs csomagjuk részleteit megtudni… és ha ez az információ eljut hozzájuk, hamar kialakulhat bérfeszültség. Különösen akkor, ha az új érkező előnyösebb feltételekkel indul, mint ő maga. Mint minden más „anomália” esetén is a cég első döntéshozóját fogják hibáztatni a fiatalok, ami csökkenti az idolként való elfogadottságot.

Ha másként nem megy: fake

A fentieket összefoglalva az idol szerepkör betöltése egy szerteágazó feltételrendszernek való folyamatos megfelelést jelent, ami finoman szólva kívül esik szinte minden jelenlegi és leendő vezető komfortzónáján. Sokszor hihetetlen önuralmat és önfegyelmet igényel, hogy a vezető meg tudjon maradni ebben a szerepében. Ugyanakkor a veleszületett képességek, egy vezetői szempontból szerencsés eredeti személyiségösszetétel sokat segít abban, hogy a vezető idollá válhasson – bár ennek az ellenkezője ugyanígy igaz. Akinek a személyiségében, az adottságaiban nincs benne az idolságot is magában foglaló firmware (ha már IT területről beszélünk J), annak vezetőként két lehetősége van.

“Fake It ‘Til You Make It”, ahogy angolszász nyelvterületen mondják, vagyis megpróbálhatja huzamosabb ideig tettetni a vezető, hogy rendelkezik a fenti képességekkel. A magyar menedzserek jelentős hányada igyekszik is így tenni, de fontos tudatosítani, hogy ez hatalmas stresszt mér a vezetőre, ami aztán az egészség és/vagy a magánélet gyors összeomlását vonhatja és gyakran vonja is maga után.

A jutalom

Egy idolként sikeresen funkcionáló vezető szakmai élete kicsit hasonlatos a híres és sikeres sportklubok sztáredzőinek életéhez: a számos üzleti siker mellett nem kevés rivaldafény irányul rá, hiszen ő az, aki elvágta a gordiuszi csomót: cége bevételét, nyereségét növelte az öldöklő konkurenciahelyzet közepette, egyben tartotta, vagy akár növelte a céges szervezetet, miközben mindenütt dühöng a munkaerőhiány.

Személyes tapasztalatom szerint a nemzetközi üzleti életben a fenti jelenségek sokkal természetesebbek. Skandináv és brit partnereinknél például évek óta nagy hatékonysággal zajlik a talent management, viszont a magyar üzleti életben a fiatalokat folyamatosan és sikeresen hadrendbe állítani képes vállalkozás egyelőre inkább kuriózum. Az üzleti kapcsolatok szempontjából ez azt jelenti, hogy egy sikeres idolnak, következésképpen sikeres fiatal csapatának Magyarországon csodájára járnak, ami egy igen erős pozitív PR-t biztosít a vállalkozásnak a helyi piacon. Ugyanakkor egy nyugati üzleti partner, aki saját példájából tisztában van azzal, hogy mekkora energiabefektetésbe került idollá válni, igazán tudja értékelni, ha egy kelet-közép-európai cég is képes erre. Ez a nemzetközi porondon igencsak kiemelt státuszt biztosíthat egy magyar vállalkozásnak.

De ha a legegyszerűbb megközelítést használjuk, a fő jutalom az idol számára egy stabil és jövedelmező, előnyös versenypiaci helyzetben lévő és növekedésre hivatott vállalkozás vezetése/tulajdonlása – ami az IT szektorban ma már elképzelhetetlen a fiatal tehetségek hozzáadott értéke nélkül.

Nagyon sokszor hallottam az évek folyamán, hogy az idolizmus jelentőségét megpróbálják lehúzni vagy egyszerűen csak legyintenek a témára. Nem túl okos dolog így tenni! Amikor először hallottam a folyamat kiemelt szerepéről, az említett uralkodó generációs fiatalok még éppen csak szállingóztak befelé az üzleti életbe, de az intuícióm azt súgta, már most oda kell figyelni a folyamatra. Igen is szükséges volt a tálent program, igen is kellettek az új emberek, igen is tudomásul kellett venni, hogy minden nap a „színpadon” vagyok. Voltak ballépéseim, ma is vannak, gondolom a jövőben is lesznek. Mindenki „emberből van”. Legalábbis ezt mondom én. De hát az idol tökéletes, Superman mindig győz a végén. – mondják a tálentek! És persze nem érdekli őket, hogy én nem vagyok és nem is leszek Superman!

Kezdjen el gépelni és üssön egy entert a kereséshez