Szakadék: messze, felé tartva, szélén táncolva

Amikor szervezetfejlesztésről, a munkavállalók motivációs rendszerének kiépítéséről, az ehhez szükséges komplex, személyiség – és viselkedés elemzésekről beszélünk az üzleti életben, szinte minden esetben arra koncentrálunk, hogy a munkáltató üzlete jobban működjön, a cég sikeresebb legyen, a bevétel és a profit növekedjen! Azonban van egy fontos szempont, amiről már kevesebben kérdeznek, beszélnek: a munkavállalók iránti felelősség kérdése!

Mindenki stresszes

Megszámlálni sem lehet ahányszor ezt a mondatot már hallottam gyermekkorom óta! Sajnos, mint egy jó szlogen vagy egy igen „catchy” rím, ez is belemászik az ember fejébe. Még ha nem is kezdi el énekelni, de maga a megállapítás, és ezzel sajnos a jelenség is természetessé válik, és azzá is vált, az emberek jelentős hányadánál. Magánéleted van? Persze, hogy van  stressz. Dolgozni kell menni? Naná, hogy stresszesek vagyunk. Persze ez a hozzáállás nagyon lokáció függő, és ha csak Európa különböző területeit nézem, rendkívüli mértékben eltérnek egymástól. Mondhatnánk azt, hogy ex-kommunista területeken, a volt Szovjetunió befolyása alatt lévő országokban, ez a stressz faktor sokkal erősebb, mint mondjuk egy nyugat-európai területen, vagy a skandináv régióban. Az elmúlt étvizedben már ezzel a kijelentéssel is sokan szembe kerültek, mert vannak szakértők, akik azt mondják, hogy a stressz objektív mértéke – bár eltér egymástól – de nem olyan mértékben, mint ahogy azt tapasztalni lehet az emberek viselkedésén. Egy jóléti társadalomban több olyan stressz faktor hiányzik, ami a közép-kelet európai régióban jelen van, mint például a „mindennapi betevő” kérdése, ami még a középosztálynál is okozhat gondot. Viszont pont a jólét okán olyan új faktorok kerülnek be a képbe, amelyek a másik oldal számára ismeretlenek, mint pl. a gyermekemet a saját pénzünkből kell taníttatni, ha valóban sikeres jövőt akarunk neki teremteni.

Lehetne még a példákat sorolni, a stressz életünk, munkánk része, és könnyen tesz bennünket jó esetben csak kevésbé sikeressé, rosszabb esetben sikertelenné, vagy extrém esetben romba is döntheti életünket. A legtöbb kormány komolyan foglalkozik a témával, és próbálja objektíven felmérni a stressz valódi mértékét, és számszerűsíteni az általa okozott károkat. Azon országok esetében, ahol ilyen kimutatás létezik, a kár eléri a GDP 2%-át, ezáltal a stressz valóban gazdaságilag is fontos témává vált.

Az, hogy mindenkinek stresszes életet kell élnie, nyilván nem igaz. Itt nem arra gondolok, hogy ki, mit és hogyan tanul meg mutatni kifelé! Az igazi lelki nyugalomról beszélek! Sok társadalom életében pont az okoz komoly stresszt az emberek számára, hogy ha nem mutatja megfelelően a „boldog vagyok, mert ennek az országnak vagy közösségnek a tagja lehetek” arcot, akkor kirekesztik, és onnantól kezdve komoly oka lehetne ismét stresszesnek lenni. Magyar emberként, kommunista régióban felnőve igen komoly tapasztalásom van e témában! Amíg nem váltam nemzetközi üzletemberré, aki járja a világot, és az év közel felét nem Magyarországon tölti, hanem a világ különböző országaiban láthatja az igazi életet – akár több hónapos ott tartózkodás okán – addig azt hittem a magyarok az egyik legpesszimistább nép a világon. Mert ugye mi hagyományosan szomorúak kell, hogy legyünk, állítólag. Vagy legalábbis negatívok! De jártam nagyon „vidám” országokban is, sőt, laktam is ezekben az országokban! Persze az első hetekben nagy élmény amikor csak úgy vásárlás közben is megkérdezték, hogy „mi újság, hogy érzem magam?” És amikor visszakérdeztem, a kasszánál 8 órát állva eltöltő ember mosolyogva szólt vissza, hogy az ő napja bizony „nagyon jó, köszönöm”. Mert hát ilyet Magyarországon nem tapasztalni túl sokszor. Aztán pár hét után ráébredtem, hogy ezeket az örömteli mondatokat az adott emberek ugyanazzal a hangsúllyal, ugyanúgy, rutin jelleggel mondják. És amikor igazából válaszolok – mert, hogy számomra a valóság rendkívül fontos – meg sem hallják, oda sem figyelnek, mert ez az egész mosoly nem valódi. Sok-sok példát lehetne még hozni pro és kontra, de a téma nem a nemzetek viselkedésének elemzése! Ennél most fontosabb, hogy annak a bolti eladónak, aki nekem és még másik több száz embernek, el kell mondja naponta több százszor, hogy neki is igen jó napja van – ami az esetek egy jelentős részében nem igaz – ezzel már tetten is érhető a stressz faktor az életében, hiszen az igazi gondolatait, érzéseit, véleményét elfojtja.

Munkaadók felelőssége

Mi a felelőssége egy jó munkaadónak? Az üzleti könyvek évtizedeken keresztül ontották magukból az okos üzleti tanácsokat: a folyamatos fejlődés, a célok kijelölése, a profit növelése, a piaci rész növelése és még sorolhatnánk. És valóban, egy munkaadónak, egy cégtulajdonosnak, egy jó menedzsernek ezekre bizony fókuszálnia kell! De ha nem tudja a munkavállalói életét boldogabbá tenni – nyilván a számára adott lehetőségekkel élve – ezek a célok sokkal nehezebben, vagy egyáltalán nem fognak teljesülni. Nagyot változott a világ a munkaerőpiac terén, hiszen sok fejlett országban a munkaadói oldal verseng a jó munkavállalókért. Az igazán értékes állásoknál sokszor több tucat munkaadó van egy jó munkavállalóra. Sokan az újkori „humanizmusnak” is nevezik a mostani időszakot, ahol az ember újra a fókuszba került. És ez így van rendjén! Viszont ha a munkaerő megszerzéséért küzdeni kell, és olyan körülmények között vagyunk, ahol a jelenlegi munkavállalók naponta, hetente kaphatnak és kapnak is – igaz, csak a legjobbak – új és jobb ajánlatokat a piacról, akkor a munkaerő megtartása is kritikus feladat a HR számára. Nem „leszólva” a 15-20 évvel ezelőtti kihívásokat, de a mostanival össze sem hasonlítható az a békebeli korszak. Vagyis, ha szeretnénk a konkrét üzleti céljainkat elérni, akkor ahhoz a munkaerő boldoggá tétele elengedhetetlen lesz. Nem véletlen, hogy bizonyos cégekhez találni embert – konkrét, aktuális gyakorlati tapasztalásból látva fejvadászat és toborzás területén – más cégekhez pedig erőszakkal sem lehet behozni őket. Mint ahogy az is látványos, hogy egy szervezetileg, imázsában, és brand értékében jól felépített cég fluktuációs szintje 5% alatt van, míg azoknál a cégeknél ahol ezzel a kérdéssel nem, vagy nem jól foglalkoznak, ott a fluktuáció szint esetén határ a csillagos ég!

Ha már bekerült a cégünkhöz, a csapatunkba egy új kolléga, vagy volt olyan kedves és bizalmat szavazott nekünk azzal, hogy már hosszú ideje nekünk dolgozik, akkor vezetőként nekünk is kötelességünk értük dolgozni! Tudom, hogy ez szlogenként nagyon sok cégnél elhangzik, és jó fényt is vet egy ideig az adott cégre, de a lényeg itt is a konkrétumokon van, amiknek eredménye közép -és hosszú távon mutatkozik meg. Nagyon fiatalon kerültem vezetői pozícióba, mindössze 22 éves voltam, amikor egy nemzetközi médiacég lokális értékesítési – és fejlesztési igazgatója lettem. A csapatom legfontosabb célja volt a hagyományosan tömeg médiatermékekkel rendelkező – azon a területen világelső – médiacég életébe egy új irányt kiépíteni, egy prémium üzletágat létrehozni. Kezdetben egy országban négy fős csapatot építhettem ki, hogy aztán majd a siker megléte után az adott receptet több országra is tudjuk transzformálni. Ekkor ismerkedtem meg először viselkedés elemző rendszerekkel, és azonnal segítségül hívtam őket. No nem azért, mert ennyire újdonság kedvelő vagy épp humán beállítottságú ember lennék. Az összes tanulmányom a realista irányba tolódott, pénzügyi-adó-kontrolling szakon végeztem, és a karrieremet is a Citi banknál indítottam el. Viszont elemző fejjel tökéletesen beláttam, hogy a médiában az üzlet alapja az emberi kapcsolat – ma már látom, hogy ez mindenhol így van – így ha az üzletet akarom fejleszteni, akkor az embereket kell fejleszteni. Ahhoz viszont jó kontrollerként meg kell ismernem őket. Tudom nem szép ez így leírva, viszont az őszinteségnél semmit nem tartok fontosabbnak! Szóval leelemeztettük az aktuális csapatot, megtanultam megérteni, motiválni őket. Sőt megtanultam azt, hogy ezt a tudást nekik is át kell adni, hogy a magánéletüket is jobbá tudják tenni, hiszen akkor teljesítenek a legjobban az üzletben, ha otthon minden rendben van. Működött a dolog, hatalmas üzleti sikert termeltünk már két hónap elteltével. Nagyjából fél éven belül már 8000 ember motivációs rendszerének felépítése tartozott hozzám. De a recept megvolt, és működött az értékesítés területén. Nem voltam a hagyományos jófej vezető, mindig megvoltak a kemény elvárások, de mindig rajta tartottam a szemem a közvetlen kollégáim életén, boldogságán.  Sokan azt mondták – akik nem ismertek eléggé -, hogy idealista vagyok. De végül is hittem és ma már tudatosan is építem azt a gondolatot, hogy ha a kollégákat megismerjük, komoly hatással tudunk lenni életükre, boldogságukra és ezzel nem csak jót, de hasznosat is cselekszünk. 19 éve vagyok vezető. Soha nem ment el senki a csapatomból! Nekem vezetőként ez a legfontosabb tény! Ehhez persze a tökéletes eszközre szükségem volt, ezért kezdtem el kifejlesztetni/kifejleszteni a RISE rendszert, hogy egyre többet tudjak meg a körülöttem lévő emberekről, és így komoly hatással legyek az életük pozitív irányba terelésére. Önző vagyok? Biztosan! Hiszen a végén én is jól járok, mert sikeres emberekkel vagyok körbe véve, és ebből én is profitálok üzletileg és morálisan egyaránt.

Hogyan állapítható meg a stressz?

Nem vagyunk szakorvosok! És nem is mondhatjuk senkinek, hogy „olyan stresszesnek nézel ki, keress fel egy pszichológust!”. Mármint a munkahelyen semmiképp nem ajánlatos ezt megtenni! A stressznek vannak egyértelmű jelei és persze következményei. De nem kell felcsapnunk pszichológusnak! A RISE tesztek piacra tétele előtt nem volt cél, hogy stressz faktort mérjünk, egyértelműen az üzleti hatékonysággal, a sportbéli teljesítménnyel vagy éppen a gyermekek teljesítőképességével foglalkoztunk. Viszont a „személyiségmódosulás” mértéke, pont e fenti kategóriák okán első perctől kezdve létezett az értékelésben. Ez a jelzőszám azt hivatott skálázni, hogy az elemzett személy milyen mértékben tér el saját „eredeti személyiségétől”, vagyis milyen mértékben gondolja másnak magát, mutatja másnak magát a világ előtt. Minél nagyobb volt a módosulás mértéke, annál kisebb „egyéni hatékonyságot” mutatott az értékelésünk. Hiszen személyiségünk születéskor definiált, 95%-ban. Attól persze eltérhetünk, és dolgozhatunk olyan személyiségjegyek felvételén, melyek nem tartoznak eredendően a sajátjaink közé. Lehet, hogy ezzel még rövid távon nyerünk is, mutatunk fel bizonyos sikereket. De ezeket a sikereket nem tudjuk tartósan fenntartani, hiszen az első krízis szituációban jön az „eredeti személyiségünk”, mely elemi erővel söpri el az áljegyeket, töri össze a nehéz munkával felépített álarcot! Minél több olyan személyiségjegyünk van, melyre ez a sors várhat, amit tanultunk, és nem érezzük, soha nem is éreztük komfortosan magunkat a birtoklásával, annál több fronton veszítünk a saját, a sikereinket valójában kitermelő személyiségjegyeink közül. Ha adott egy igen kreatív, dinamikus, vibráló személyiség, akinek a léte a változás – Individual típus – akkor az képtelen precíz, minden szabályt kínosan betartó, rendszerépítő személyként fellépni. Ha ezért eleget szidják, ha emiatt igen sok pofont kap az élettől, egy intelligens Individual képes magára erőltetni a precíz tulajdonságot, be tudja építeni saját személyiségjegy készletébe. A probléma csak a tévhittel van! A személyiségjegyeink számára egy fix méretű „kosár” van fenntartva. Ez a kosár csurig van, legalább 95%-ban megtelt. Egy ilyen precizitásra történő váltás – mivel ez a személyiségjegy a pszichológiai kör ellentétes oldaláról érkezik – akár 10-15%-os pluszt is képviselhet. Viszont a kosár nem ömölhet ki! Ezért aztán egy ottlévő tulajdonságnak, rendszerint a felvett tulajdonság ellenpólusa, vagy annak egy része változik. Ha az pont a szabadon szárnyalás, az új ötletek kreálása, akkor ez a személy elcserélt egy precizitást arra, hogy nem lesznek unikális ötletei, beszürkül. Ezért aztán nem is fogja jól érezni magát a bőrében, de biztosan jól tudja javítgatni a „vessző hibákat” egy szövegben. Megérte? Azon túlmenően, hogy a válaszom egyértelmű nem, ezzel a cserével indult el az adott személy stresszes élete, a stressz faktor most jelent meg az életében!

Ezt a folyamatot vizsgálva egészen egyértelműen mondhatjuk, hogy egy jó személyiség elemzéssel, mely rámutat az „eredeti személyiség” és a „jelen személyiség” különbségére, vagyis a személyiség módosulásra, a stressz mértéke is egyértelműen beazonosítható. És miután a stressz nemzetgazdasági szempontból is kiemelkedő téma, ezért e kérdéskör kutatására még nagyobb hangsúlyt fektetünk a jövőben.

A stressz mértéke

Jelen tudásunk alapján négy szintet tudunk megkülönböztetni a stressz beazonosítása során. Ha az adott személy személyiségmódosulása 0-20% közötti értéket mutat, a stressz nem definiálható az életében. Egy rugalmas személyiségről van, aki az élet kihívásainak próbál megfelelni különböző álarcok rövidtávú viselésével, de kellő mértékben tisztában van önmaga személyiségjegyeivel, és nem hajlandó más személyiséggel élni az életét. A 21-40% közötti személyiségmódosulás már egyértelműen mutatja a stressz jelenlétét, mely negatív hatása a munkában mutatkozik. Az ilyen mértékű módosulás két stressz gócpontot jelezhet. Amennyiben a Supporter faktor irányába történik az elmozdulás, akkor a magánélet terén jelentkeztek a problémák, ott jelent meg a stressz, melynek hatását hozza magával a munkavállaló a munkába is. A vezetők rémálma ez, hiszen motiválhatja ő, ahogy akarja a kollégát, nem tudja növelni a teljesítményét. A recruitment terén nem véletlenül kap egyre kiemelkedőbb figyelmet e faktor beazonosítása, hiszen az otthoni körülményekre nem tud kellő mértékben hatni a munkáltató, és a munkavállaló teljesítménye el fog maradni az elvárttól. Persze a munkahely ebben az esetben egyfajta „menedéket” is teremt a munkavállaló számára, melyet nem olyan hatékony, de mennyiségben mérve sok munkával hálál meg. Szóval munkáltatója válogatja, hogy ilyen esetben hogyan is dönt! A stressz másik beazonosítható esete, amikor a személyiségmódosulás iránya a Ruler faktor felé történő elmozdulás. Itt viszont egyértelműen a munkáltató, sőt, az esetek többségében konkrétan az adott vezető a probléma forrása. Így a megoldása is a vezetőtől eredhet. Nagyon látványos egy nagyobb szervezeten belül látni, hogy mondjuk tíz csapat közül kilenc stressz szintje normál, de a tizediknél mondjuk 37%. Ez egyértelmű jelzés a vezető felé, hogy változtatnia kell a kollégákkal szembeni fellépésen, viselkedésen. A stressz fokozottabb szintje a 41-60% közötti személyiségmódosulás érték, mely egyértelműen mutatja, hogy mind a magánélet, mind a munka terén jelentős stressz faktor van jelen. Azt, hogy ez a stressz honnan indult, mi volt az eredője, csak az elemzett személlyel történő mélyebb beszélgetés fedheti fel, vagy egy speciális elemzés, ahol ezeket az értékeket külön vizsgálja a rendszer. Amennyiben a stressz otthonról indult, akkor munkáltatóként nem sok hatásunk van a folyamat megállítására. Amennyiben a stressz viszont a munkahelyről indult, ott azonnal fel kell lépnünk a változásokkal, hiszen a kollégát rövid úton el fogjuk veszíteni, ráadásul kárt okozunk a magánéletében, ami nem túl felelősségteljes munkáltatói viselkedés! 61% feletti érték esetén a változtatásra saját hatáskörben már kevés lehetőségünk van. Az adott személy élete olyan irányba ment el – az esetek többségében évtizedes folyamatokról beszélünk – ahol egyszerű munkáltatóként a kezünk meg van kötve. Viszont az információval tisztában kell lennünk, hiszen egy ilyen munkavállaló szervezeten belüli megtartása folyamatos rizikót jelent a működésre nézve. Minél inkább nélkülözhetetlen a munkája – még így is, teljesítőképességének ilyen gyenge szintjén – annál gyorsabban el kell kezdeni a helyettesítési terv kidolgozását, az utánpótlás felépítését!

Nagyon ingoványos, morális kérdés a stressz, a munkáltató, és a munkavállaló háromszög menedzselése. Vannak egészen sarkos megoldások, ahol a vezetés nem tűri a stressz faktor jelenlétét, és mindent elkövet annak kiiktatása okán, de ha nem megy másként, akkor elbúcsúzik a stressz faktorban magasan lévő munkaerőtől. Ezzel egyébként az egész szervezet működését dinamizálja, hatékonyabbá teszi, vagyis a személyiség problémával nem rendelkező munkaerőre koncentrál, őket akarja biztonságban és boldogságban tudni. A másik véglet az empátián alapuló megközelítés. Hogyan küldhetnék el egy amúgy is problémákkal küzdő embert? Hogyan lökhetnék én még egyet rajta a szakadék felé? És ezzel az állásponttal is mélységesen egyet tudok érteni! De ebben az esetben viszont tudomásul kell vennem, hogy „mérgezem” a szervezet teljesen rendben lévő tagjait, még ha sem nekem, sem a jelentős stressz hatása alatt lévő kollégának ez nem direkt szándéka! Ezzel persze rontom a cég termelékenységét, hatékonyságát, a végén a profittermelő képességét is, ezzel pedig az ott dolgozók esélyét a biztos munkahelyre! A szervezetfejlesztés területén mindkét véglet létezik, sőt e két út között megannyi megoldásra van lehetőség. Egy viszont biztos: az esetek többségében még a szakember sem észleli magán a stressz jeleit – még ha azok teljesen egyértelműek is – hiszen nagyon nehéz kívülállóként vizsgálni magunkat. Vagyis azzal, ha ezt a faktort, a kollégáinknál, barátainknál, családtagjainknál nem mérjük, azt biztosan elmondhatjuk, hogy nem tettünk meg mindent annak érdekében, hogy véletlenül se lökjünk rajtuk még egyet, ha már a szakadék szélén állnak, vagy megállítsuk őket a szakadék felé menetelés közben, vagy csak egyszerűen tudjuk róluk, hogy nagyon messze vannak a szakadéktól!

Kezdjen el gépelni és üssön egy entert a kereséshez