Új szelek fújnak: Pharma szektor és a modern recruitment

Az elmúlt évek piaci változásai a gyógyszeriparra is erős hatással voltak; a felvásárlások, merge-ek és persze a dinamikus kutatás-fejlesztés is jól jelzi, hogy egy ilyen kompetitív piacon a jól bevált módszerek és a korábban megbízhatóan működő megközelítések bizony gátjai lehetnek a sikernek. És nincs ez másképp a recruitment terén sem.

ELSŐ A SZEMLÉLET

Mindig hozzá kell tenni az ilyen nagyívű kijelentésekhez, hogy persze nem minden esetben van ez így… Mint szinte mindig, ebben az esetben is az adott vállalat, azon belül is a vezető/ vezetőség szemlélete határozza meg az irányt. Egyfelől, ha a pharma cég vezetője nyitott az új megközelítésre, az már félsiker. Hiszen egy konzervatív vezető (függetlenül attól, hogy milyen szektorról beszélünk) nyilván nem fogadja tárt karokkal az olyan megoldásokat, amik az általa már elfogadott, bevált módszerektől eltérnek. Viszont szerencsére még az ilyen konzervatív vezetők is kezdik felismerni azt, hogy a recruitment épp nem az a terep, ahol ez az „eddig-is-így-csináltuk-miért-változtatnánk” megközelítés célravezető. Az nyilván nem újkeletű, hogy a recruitment folyamatokhoz szakértő segítséget vesz igénybe a vezető, vagyis megbíz egy külső céget, fejvadászt, hogy megtalálja a megfelelő embert. Mi az, ami ebben a tekintetben új lehet? Az már önmagában dicséretes, ha egy cég vezetője felismeri, hogy vannak olyan területek, feladatok, amelyek megfelelő ellátásához szerencsés egy partnert találni, olyat, aki szakértője az adott területnek és aki teljesen külső szakmai szemmel vizsgálja a jelölteket. Van is miből válogatni a különböző fejvadász, toborzó, személyzeti tanácsadó és még ki tudja milyen hasonló cégek közül. A tapasztalat azt mutatja, hogy a vállalkozó szellemű vezetők ki is próbálnak néhányat közülük, majd konstatálják, hogy az a bizonyos Szent Grál senkinél nem lapul ott. Viszont, ha valakinél komoly szintű professzionalizmust tapasztalnak, amellett a cég mellett akár hosszabb távon is leteszik a voksukat.

A STRATÉGIA JELENTŐSÉGE

Az eddigiekben a „klasszikus” végkifejletről írtam, a legjobb szcenáriót felvázolva. Van azonban olyan vezető, aki ebben a tekintetben más szemlélettel bír: személyiségtípusából fakadóan egész egyszerűen stratégiai gondolkodású. Nem tehet róla, ez van belekódolva. Márpedig ilyen gondolkodással a vezető nem egyszerűen embert keres, szakmai tapasztalat és a sablon HR-kérdésekre adott bemagolt válaszok alapján, hanem a vállalat stratégiájához, hosszútávú céljaihoz illeszkedő munkatársat szeretne találni. És itt nem feltétlenül kell felsővezetői pozícióra gondolni. Hiszen a stratégiai megközelítés szempontjából minden ember része, motorja a vállalatnak. Itt érvényesül az a mondás, hogy „aki nincs velünk, az ellenünk”, mert, aki nem tudja a stratégiai célokat elősegíteni, az bizony hátráltatja annak megvalósítását. Azt pedig egy vezető sem szeretné, hogy a sok energia, idő és persze pénz befektetése árán megtalált ember a végén ballaszttá váljon. Szóval nem csak vezetői szinten kell a recruitmentre stratégiai oldalról tekinteni, hiszen ugyanígy kell kezelnünk egy értékesítőt, egy asszisztenst vagy éppen egy gyártósoron dolgozót is. Nekik mind-mind illeszkedniük kell a kirakósba. De hát a stratégiát ismeri a vezető, ő pedig bármilyen fejvadásznak, HR-esnek tudja azt kommunikálni, miért kell ezt túlbonyolítani? Eleve olyan kérdésekre kell választ adni, mint hogy mi alapján épül fel a stratégia, hol helyezkedik el ebben a vezető és hogyan kapcsolódik mindehhez a majdani kolléga. Vegyük például azt az esetet, amikor egy teljesen új üzletág kiépítéséről van szó, és ennek az üzletágnak a vezetőjét keressük. Ez önmagában olyan tényező, ami már eleve behatárolja a keresést. Hiszen ilyen esetben egy határozott, agilis, kreatív ember lesz a megfelelő a pozícióra, aki képes egy teljesen új ágazat felépítésére a nulláról, nem ijed meg attól, hogy nem bevált receptek és működő folyamatok alapján végzi a munkáját, hanem éppen neki kell kialakítania ezeket. Az is nagyon fontos, hogy mellette, alatta, felette, milyen emberek dolgoznak, nekik mi a szerepük, feladatkörük és hogyan működnek együtt a leendő üzletágvezetővel. Mert ezeket a tényezőket akkor is figyelembe kell venni, ha minden szempontból a legmegfelelőbb kollégát találjuk meg. Ezek a munkaköri, szervezeti, stratégiai szempontok az alapjai egy professzionális recruitment folyamatnak.

SZEMÉLYISÉGTÍPUSRA SZABVA

Visszatérve a keresett kolléga személyiségére, elmondható, hogy az imént említett tényezők bizony mind meghatározzák azt, hogy milyen személyiség lesz az, akivel hosszútávú, sikeres együttműködésbe kezdünk. Maradva a felvázolt helyzetnél, kijelenthetjük, hogy a cél – vagyis az új üzletág kiépítése – már meghatározza a fő csapásirányt a leendő kolléga személyiségtípusát illetően. Egy olyan vezető, akinek egy teljesen új dolgot kell létrehoznia, megfelelő szintű önmegvalósító személyiséggel kell rendelkezzen, hiszen a kreativitás, a rugalmasság és az újdonságok iránti fogékonyság fontos kritériumok ilyen esetben. Ugyanakkor az önmegvalósító típus önmagában még nem lesz sikeres, hiszen bár vannak ötletei és kreativitásban sincs hiány, azok mögött azonban a megvalósíthatóságnak is ott kell lennie, a megfelelő háttérnek is fel kell épülnie. Ehhez két másik faktor megléte is elengedhetetlen.

Ilyen esetben ugyanis az illetőnek az önmegvalósítónál is erősebb értékben kell szerepeljen profiljában az uralkodó személyiségtípus. Hiszen stratégiaépítésről van szó, amiben az uralkodó viszi a prímet, és ha ez nem képviselteti magát elsődlegesen a személyiségben, akkor az a stratégia nem fog elég erős lábakon állni. Meg kell továbbá említeni az uralkodó eredmény- és profitorientált szemléletét, ami az üzleti életben alapvető elvárás, egy ilyen üzletfejlesztésnél megléte pedig konkrétan kritikus. Az uralkodó érték magával hozza persze az ilyen felelős pozícióban szintén elvárt vezetői attitűdöt és dominancia szintet. Ez szükséges ahhoz, hogy a csapat többi tagja beálljon a vezető mögé, kövesse őt.

És a végére hagytam (nem véletlenül) a harmadik fontos faktort, a professzionalistát. A professzionalista személyiség elengedhetetlen, ha a stratégiaépítésről van szó! Hiszen az mind szép és jó, hogy van kreativitás, vannak ötletek, van mellé stratégiai szemlélet is, ráadásul a vezetői készség sem hiányzik. Ahhoz viszont, hogy az a stratégia stabil alapokon álljon és a folyamatok, a fejlődés, a későbbi változások mind objektív számokon, felméréseken alapuljon, a professzionalista faktor szükséges. A professzionalista kalkulál, tervez, felkészül – méghozzá minden eshetőségre. Ami stratégiai szinten kritikus pont, ezért egyben elvárás is.

PROFESSZIONALISTA SZEKTOR

Kevés olyan szektor van, ahol olyan szintű professzionalizmus lenne jellemző, mint a pharma szektorban. Gondoljunk csak bele, hogy az orvosi egyetemeken hány év képzés után válik valaki egyáltalán doktorrá, és arról még nem is beszélünk, hogy ő valamely szakterületre specializálódott volna – az még több évnyi tanulást követel meg. Már önmagában az elvárt „lexikális” tudás is egy magas szintű professzionalizmust hoz magával, ami viszont igazán magas szintre emeli ezt, az épp magából a szektorból fakadó sajátosság: legyen szó szívsebészről, háziorvosról, gyógyszerészről, minőség ellenőrről vagy épp patikalátogatóról, e szektor szereplői emberéletekért felelnek. Ehhez a felelősséghez, teljesen logikusan, olyan szintű szakmai elhivatottság társul, ami egy minden porcikájában professzionalista szektort eredményez.

Ez a sajátosság a recruitment szempontjából két téren is megjelenik. Egyfelől a vezető szemlélete is a szakmai hitelesség és az objektivitás irányába húz, ami jelen esetben a recruitmentet végző partner megválasztásában is jelentős szereppel bír. A vezető komoly szakmai elvárásokat támaszt egy ilyen céggel szemben és csakis objektív mérésekben, egzakt információkban hisz. Érthető is, hisz az említett felelősség, szakmai elhivatottság miatt nem engedhet akárkit az üzletbe. És nem csak a tanácsadó cég tekintetében van egy ilyen szigorú szűrő, még ennél is kritikusabb a vezető a leendő kollégával szemben.

A szektor által diktált és a vezetőben is erősen megmutatkozó professzionalizmus miatt a jelentkezők komplex felmérése elengedhetetlen. És itt most nem egy színes-sablonos értékelésre kell gondolni, hanem valóban komplex, mélyreható elemzésre, amely nem pusztán személyiségjegyeket határoz meg, hanem azok egzakt mértékét, hatását és azok stratégiával való összefüggéseit, vezetői elvárásokat és célokat figyelembe véve. Sejthető, hogy egy sablon értékelést kiköpő elemzés ehhez nem lesz elegendő. Ilyen esetben egy rendszert vár el a vezető. Olyan rendszert, amely nem csak pár hónapra ad megoldást, hanem hosszútávon, akár 5 éven túli távlatban is alkalmazható értékelést ad a leendő kollégáról. Ez pedig az amerikai üzleti pszichológiai rendszerek által nem mérhető, márpedig az eredeti személyiségtípus meghatározása nélkül ez az eredmény egyszerűen érhető el.

GENERÁCIÓK A PHARMA SZEKTORBAN

A másik kritikus faktor, amelyet az említett üzleti pszichológiai rendszerek nem vesznek számításba, a generációs együttható. Mint minden területen, a pharma szektorban is fontos tényezőnek számítanak az egyes generációk döntéshozatalából fakadó sajátosságok, illetve azok hatásai a szervezeten belül, illetve piaci szinten is. A gazdasági válság Magyarországon szinte minden szektorban magával hozott egyfajta generációváltást, amely az 1973-84 között született önmegvalósító generációt hozta helyzetbe a felsővezetésben. Nos a pharma szektornál valahogy nem volt ilyen erős ez a hatás. Ezen a piacon arányait tekintve még ma is több az idősebb generációhoz tartozó vezető. Ennek okait ebben a cikkben nem részletezem. Viszont azt mindenképp meg kell említeni, hogy a felsővezetői pozíciók alatt már sokkal sokszínűbb a generációs skála. Az elmúlt években magának teret kiharcoló uralkodó generáció már itt is megvetette a lábát, és az önmegvalósító generációval együtt egyre nagyobb számban képviseltetik magukat a pharma cégekben.

Ebből következően jól látható tendencia a vezetők oldaláról is a nyitottság, a fiatalabb generációk előnyben részesítése. Félreértés ne essék, nem a kor miatt, hanem a generációkból fakadó döntéshozatali tényezők miatt. A mai 22-33, illetve 34-45 évesek teljesen más szemlélettel rendelkeznek, mint az őket megelőző generációk, és a pharma szektorban is megfigyelhető prémium szektor erősödése által keltett hullámot leginkább ilyen fiatalokkal lehet meglovagolni. Itt jelenik meg egyfajta ellentét a korábban említett, a szektort meghatározó professzionalista jellemző és a kevesebb szakmai tapasztalattal rendelkező jelöltek között. De ha fejlődésről beszélünk, akkor érdemes a járt utat elhagyni, hogy a többiek elé kerülhessünk.

NAGY TOTÁL

A recruitment előkészítéseként zajló felmérés és stratégiai workshop során felvázoltak alapján már a vezető is másként látja a dolgokat. Megannyi interjú tapasztalataiból kiindulva, valamint összevetve a konklúziókat a rendszerben fellelhető információkkal az a kép rajzolódik ki, hogy a pharma szektorra jellemző erős professzionalizmus és az ebből fakadó, bizonyos szintű konzervativizmus mellett megjelent a személyiség, mint elsődleges faktor előtérbe helyezése a konkrét, egyirányú tapasztalati háttér megkövetelésével szemben. Így fordulhat elő, hogy egy minden szempontból tökéletes jelölt például a pénzügyi szektorból is át tud nyergelni a pharma szektorba.

Persze ez így önmagában egyszerűen hangzik, ehhez azonban a döntéshozónak látnia kell, hogy ez az út vezet a valódi, hosszútávú fejlődéshez. És egy ilyen professzionalista szektorban ezt megfelelően alá is kell tudni támasztani a szakértőnek. Ehhez egy olyan rendszer szükséges, amely számításba vesz minden tényezőt, ami a leendő munkatárs alkalmasságát meghatározza: a szektort, a piaci körülményeket és trendeket, a vezetői elképzeléseket, a vezető személyiségét, a stratégiai célokat, a generációs jellemzőket. Olyan komplex rendszer kell, amely ezen szempontok valódi rendszerben történő kezelésével, egészként tudja értelmezni az adott állapotot és ennek megfelelően ad támogatást a megfelelő kolléga kiválasztásához.

Kezdjen el gépelni és üssön egy entert a kereséshez