A tekintélyelvű, a precíz, a diplomata és a hatalomra vágyó

A generációk szerepét, viselkedésük és gondolkodásuk megértésének jelentőségét nem kell bemutatni az üzleti élet szereplőinek. Jómagam egyszerű kíváncsiságból kezdtem el foglalkozni a témával, az ok pedig egészen triviális volt: mind a magánéletemben, mind a közvetlen üzleti köreimben kezdett intenzíven megjelenni az „uralkodó generációként” emlegetett „gyerekek hada”.

Mindaddig nem is nagyon érdekeltek a generációs elméletek, már csak azért sem, mert amiket addig megismertem vagy hallottam, azokkal nem tudtam szakmailag azonosulni. A legismertebb megközelítés a csak „X, Y, Z” néven elhíresült elmélet. Azt azonban már kevesebben tudják, hogy ez az elmélet az úgynevezett „baby boomers” vagyis az 1943-1960 között születettek, és az őket megelőző, 1923-43 közötti, úgynevezett „veterán” nemzedékkel kiegészülve alkot egy teljes generációs láncot. Az elmélet szerint az „X generáció” tagjai az 1960 és 1980 között születettek (bár definíció szerint valójában ide tartoznak még „a korai nyolcvanas évek” szülöttei is, de mivel a pontos generációs határokat a források sokszor eltérően jelölik, fogadjuk el az 1980-as évet egyfajta „ökölszabályként”); az „Y generációhoz” tartoznak az 1980-2000 évek szülöttei, végül a „Z generáció” terminusa a 2000 után születetteket jelöli. Ha őszinte akarok lenni, sosem értettem, hogyan lehet magyarországi viszonylatban akár csak egy korszakhoz tartozóként említeni például egy 1961-es és egy 1978-as születésű embert, hiszen milyen jelentős, a társadalmat és a gondolkodásmódot egyaránt befolyásoló események történtek e két dátum között! Persze a generációs elméletek globális érvényű megállapításokra törekszenek, ezzel azonban háttérbe szorítják a konkrét, lokáció-specifikus megoldásokat. Márpedig, ha üzletet fejlesztünk, vagy értékesítési tudást adunk át, nem hivatkozhatunk arra, hogy „általában a nagyvilágban így működnek a dolgok, éppen ezért kövessétek ti is ezt”. A megbízók ugyanis nem „általában a nagyvilágban”, hanem konkrétan Magyarországon vagy Németországban vagy Spanyolországban építkeznek, és az ő üzleteik felépítésének kérdéseire ott, az adott helyszínen kell megoldást találni. Ezen pedig még az sem változtat, hogy az adott üzlet révén nemzetközi vagy lokális (vagy épp mindkét) piacon érdekeltek, hiszen a bázishelyszínre kell embereket toborozni, az imázst ehhez ott kell felépíteni; még akkor is az egyes egyedi helyszínek fontosak, ha nemzetközileg érdekeltté válik a cég, vagy épp nemzetközi hálózattal rendelkező vállalkozásról van szó. Soha nem a nagy globális massza releváns, hanem közvetlenül az érintett, tetszőleges számú ország egyedi generációs folyamatai. Nem véletlen tehát, hogy nemzetközi szinten már több mint tíz éve elindult az a folyamat – és ebben én is, és a csapatom is élenjárók vagyunk –, aminek célja olyan új megközelítések kifejlesztése, amelyek sokkal érthetőbbé és a gyakorlati életben alkalmazhatóbbá teszik a generációs elméleteket. Ennek köszönhetően ma már a 3B is rendelkezik önálló generációs elmélettel, és ennek köszönhető az is, hogy bár „kis cég” vagyunk, több nemzetközi cégnek dolgozunk hazai és nemzetközi viszonylatban is generáció-elméleti stratégiai tanácsadóként, ami a munkánk elismerése, és nagy megtiszteltetés egyben! Az Önök számára pedig azért fontosak ezek az információk, hogy lássák: a most leírt generációs elméletet valóban alkalmazzuk, az valóban bevált, a gyakorlat már visszaigazolta és cégünk újabb tanácsadási szerződései erre igen egyértelmű bizonyítékként szolgálnak.

A terminus technicusok

A társadalmi folyamatokat és szociológiai mérföldköveket vizsgáló csapatomtól elsőként azt kértem, hogy a hagyományos elmélet 20 éves generációváltásait mindenképp szűkítsük le, mert annyira gyorsan fejlődik a világ, és annyi, a generációk gondolkodását jelentősen befolyásoló esemény történik rövid idő alatt, ami miatt egyszerűen nem lehet szakmailag megalapozott egy olyan állítás, amely két évtized szülötteit akarja összeterelni egy klaszterbe döntéshozatali mechanizmusaik szempontjából. Megemlítendő, hogy van egy alapvető különbség a hagyományos generációs elmélet és az üzleti pszichológiában használt generációs irányok között: ez utóbbi a nemzedékek váltakozását döntéshozatali mechanizmus alapján értelmezi, hiszen célja egyértelműen az üzletfejlesztési munkában, az ezzel kapcsolatos személyiség- és viselkedésalapú beméréseknél történő felhasználás. Ezzel szemben a hagyományos elméletek társadalmi, kutató jellegű ténymegállapításokkal operálnak, amelyek üzleti felhasználása, felhasználhatósága mára már igen elavult, korlátozott. (Ritkák is a nagyvilágban ma már az X, Y, Z generációs elméletekre épülő események, szakmai konferenciák, hiszen ezen a megközelítésen a modern üzletemberek már túlléptek.) A terminusok meghatározásánál ráadásul számunkra fontos volt, hogy egyetemesebb kultúrából származó generációs elméleteket is figyelembe vegyünk – kínai, kelta, ógörög – hiszen a különböző nemzedékek gondolkodásmódja közötti eltérésekkel már a régi korok tudósai is foglalkoztak. (Érdekes módon, már akkor is jelen volt a törekvés, hogy az egyes generációs periódusok egyforma hosszúságúak legyenek.) A mi elméletünk jelenleg 12 éves periodicitással operál, de hamarosan ezt tovább szűkítjük és 4 éves terminusokra váltunk. Ez az időtáv már lehetővé teszi azt, hogy egy adott klaszter (generáció) a tagok döntéshozatali mechanizmusa, a körülöttük lévő társadalmi és szociológiai hatások alapján nagyjából homogén legyen. Itt azonban hangsúlyozni kell, hogy a generációs együtthatók sosem írják felül az egyéni személyiséget, csak kiegészítik azt. Vagyis az egyforma gondolkodás és az egyéneket befolyásoló, egyforma hatások megléte természetesen továbbra sem jelent teljesen azonos, uniformizált döntéshozatali mechanizmust egy adott generáción belül, hiszen végeredményben mindig az adott ember egyéni személyisége a döntő. Az azonban kétségtelen, hogy a 4 éves periódusokban való gondolkodás egzaktabb információt adhat az adott időtáv szülötteiről, mint az akár 20, akár 15 évet felölelő korszakolás.

Személyiségtöltet

A generációs kutatás lényege tulajdonképpen, hogy az adott korszak szülötteinél egyfajta személyiségtípus-töltetet tudjunk definiálni. A társadalmi történésekből, az adott generációt ért hatásokból bonyolult számításokkal és következtetésekkel egyértelműen meg lehet határozni az adott korszakba tartozók alapvető személyiségtípusát. Ehhez persze számításba kell venni az összes releváns társadalmi eseményt, ami az adott időablakban történt. Épp ez a követelmény a hagyományos elmélet buktatója a szakemberek számára, és ennek köszönhető az, hogy a mai üzleti élet legnagyobb kihívása a fiatalok, a mi elméletünk szerinti „uralkodó generáció”, mint munkaerő megértése, motiválása, munkába állítása. A hagyományos elmélet az „X generáció” terminusában egy kalap alá veszi az 1960-ban és az 1980-ban születetteket is. Vizsgáljuk meg ezt az állítást „magyar szemüvegen” keresztül! A ’60-as évek elején született üzletemberek a Szovjetunió felbomlása utáni piacgazdaság elején léptek ki az üzleti terepre. Legtöbbjük vállalkozást indított, és próbált érvényesülni, sokszor a még rendezetlen adószabályok (finoman szólva is) egyéni értelmezésével. Ők nem találkoztak az internettel az iskolában, sőt, még számítógép sem volt anno a padokban, az olyan modern jelenségekről, mint például a social media, már nem is beszélve. Ezzel szemben a ’70-es évek végén születettek már leginkább a hazánkba annak idején tömegével érkező multinacionális cégek keretein belül akartak érvényesülni, friss, már a piacgazdaságban megszerzett diplomájuk segítségével. Ők már nem oroszt, hanem angolt vagy németet tanultak, a számítógép mindennapi eszköz volt számukra, és sokaknak megadatott a lehetőség, hogy főiskolai vagy egyetemi tanulmányaik alatt éveket töltsenek nemzetközi környezetben (bár ehhez azért akkor még jó kapcsolatok kellettek). Hogyan lehetne egy kalap alá venni a kommunizmusban felnövekvő és üzleti karrierjét ott kezdő, rendszerváltó üzletembereket, illetve a kommunizmust már csak gyerekkorukból vagy hallomásból ismerő ifjú menedzserpalántákat? Ebben a két korszakban nem sok közös pont van, sem társadalmilag, sem az üzleti élet szempontjából; ennek megfelelően, a két különböző korosztály képviselői döntéshozatali szempontból is fényévekre vannak egymástól. És ez csak egy példa két, a hagyományos elmélet szerint egyazon generációba tartozó nemzedék szembeállítására, de hasonló ellentmondásokat bármely generáció esetében találhatunk. Ha ezt elfogadjuk tényként, már „csak” az a feladat, hogy beazonosítsuk a különböző korszakok döntéshozatal szempontjából kritikus személyiségtípusát. (Ennek részletei és mikéntje nyilvánvalóan már a mi kutatásaink know-how-ját boncolgatja, ezért ennek bővebb ismertetésétől el kell tekintenem.) Bemutathatom viszont a 3B generációs elméletének jelen formáját, aminek ismerete elengedhetetlen a könyv későbbi részeinek megértéséhez.

5.ábra

3B Generációs kör

A tekintélyelvűek: az emberközpontú generáció

A rendszer felépítésének alapfeltétele, hogy a különböző generációk megjelenésének szabályszerűségeit, körforgását megtalálja, beazonosítsa. A 3B generációs elméletében a különböző személyiségtöltetek egymás után, meghatározott módon ismétlődnek. A mai üzleti életben még aktívan tevékenykedő nemzedékek közül a legidősebbek az 1949-1960 között születettek: ők az emberközpontú generáció. Igen erős akaratúak, akiknek a stabilitás, a kiszámíthatóság, az empátia, az emberi kapcsolatok – főként a személyes kapcsolatok – igen sokat számítanak. Tradicionálisan gondolkoznak. Számukra az üzleti életben megvannak a megszokott lépések, a karrierben az előre rögzített, már jól bevált útvonalak, melyeket tiszteletben kell tartani. Türelmesek, nem sietnek, és ezt elvárják a többi generáció képviselőitől is. Mivel alapvetően jellemző rájuk a követő magatartás, a megszokott hagyományok tiszteletben tartása, amit mindenki mástól is elvárnak, az emberközpontúság mellett összefoglalóan „tekintélyelvűeknek” nevezzük őket. Nehezen és lassan jutottak üzleti karrierjükben a csúcsra, ezért nem hajlandóak elfogadni a lépcsőfokok „átugrálását” mástól sem. Meggyőződésük, hogy tiszteletet érdemelnek már csak a koruk és tapasztalatuk miatt is, és nagyon nehezen szembesülnek azzal, hogy nehezen megszerzett tudásuk és gyakorlatuk egy része ma már nem releváns. Felépítették a tekintélyüket, melynek elismerésére rendkívül érzékenyek. Magyarországon ez a generáció megszenvedte a válságot, és (a nyugati kultúrákkal ellentétben, ahol valóban (ki)használják tudásukat és ragaszkodnak a jelenlétükhöz) pozíció szempontjából is hátrébb szorultak, nélkülözötté váltak, aminek oka elsősorban a válságban megerősödő fiatal generációk térnyerése. Ha ma körülnézünk a magyar üzleti életben, láthatjuk, hogy számos, nagyon gazdag ember került ki ebből a generációból, ugyanakkor nemzetközi cégeknél vagy a tanácsadói szektorban nem igazán tudtak bennmaradni, holott (már csak tapasztalatuk okán is) abszolút helyük lenne mindkét szektorban. A probléma csak az, hogy ennek a tapasztalatnak az elismerését nem lehet erőszakkal kikényszeríteni, ezt pedig a dominanciában messze előttük járó fiatalok ki is használják.

A precízek: a professzionalista generáció

A sorban az 1961-1972 között születettek következnek, akiknek jellemzője, hogy az előző generáció hibáiból tanulva próbáltak üzleti karriert építeni és tanulni. Amíg a tekintélyelvűeknél nem volt oly mértékben fontos a releváns lexikális tudás megszerzése (ehelyett egyszerűen a tapasztalat mennyiségére alapoztak), a professzionalista generáció szülöttei ezt igen fontosnak tekintették. Éppen ezért a professzionalisták nagy számban szereztek szakmai diplomát, és ezzel párhuzamosan valódi szakemberek kezdtek beszivárogni a megfelelő pozíciókba. Amíg az emberközpontú generációnál az üzleti kapcsolatok szinte barátivá alakultak, ez a generáció nem törekedett erre. Az emberközpontúak fontosnak tartották kiaknázni a személyes párbeszédben rejlő lehetőségeket, ez a generáció már úgy gondolta: az eredményeik magukért kell, hogy beszéljenek. Jellemző rájuk a tökéletesség iránti vágy, hiszen életükben mindent precízen akarnak kivitelezni. Nyilván, a fenti leírás egy, a professzionalista generációban született, de egyébként teljes mértékben önmegvalósító karakterű emberre ebben a formában nem teljesen igaz. Mégis helytálló megállapítás, hogy egy önmegvalósító értékkel rendelkező, a professzionalista generációból származó ember sokkal rendszerezettebb és kiszámíthatóbb, mint bármely más generáció hasonlóan önmegvalósító szülötte. A professzionalista generáció tagjai voltak az első igazi multi vezetők Magyarországon, akik szép karriert tudtak befutni, viszont mindig hiányzott belőlük az igazi érdekérvényesítő képesség, és önmagukat sem tudták soha megfelelő módon eladni a külvilág felé, még ha jelentős eredmények is voltak a hátuk mögött.

A diplomaták: az önmegvalósító generáció

Ezt a hiányt töltötték be az önmegvalósító generáció képviselői. Az 1973-84 között születettek nagyon kellemes helyzetből indultak, hiszen ők még látták a kommunizmust, de már a piacgazdaság hazai térnyerésével egy időben tudtak fejlődni karrierjükben. Nem volt nehéz számukra az érvényesülés, hiszen az iskolákból olyan tudással jöttek ki, amire a nemzetközi cégeknek nagy szüksége volt, és amelyekkel a professzionalista generáció nem rendelkezett. Így aztán korán bekerültek az üzleti körforgásba, sőt, igen gyorsan karriert tudtak építeni. Ezzel párhuzamosan kénytelenek voltak beleszokni a diplomáciai folyamatokba is, hiszen enélkül addigra már sem egy multinál, sem a hazai céges környezetben nem lehetett előrejutni. Az üzleti élet nyugatiasodásának hatására előtérbe került a kommunikáció, amely szintén kedvezett nekik; éppen ennek köszönhető egyébként az önmegvalósító jellegük kibontakozása is. Szintén nem mellékes körülmény, hogy ez a generáció szemtanúja volt a social media, mint új kommunikációs csatorna kialakulásának is, mely további előnyöket kínált számukra. Szokás egyébként ezt a nemzedéket „szingli” generációként is emlegetni, amely elnevezés szintén egy fontos tulajdonságukra, társadalmi hozzáállásukra mutat rá. E generáció szülöttei, éppen az előbb említett okok miatt, a karrierépítésre és nem a családalapításra fókuszálva élték az életüket. Közülük nagyon sokan későn ébredtek rá arra, hogy az igazi családi környezet kialakításához nem elegendő a kitűzött karriercél elérése után hozzákezdeni, hiszen ha a vágyott pillanat csak 40 éves korban következik be, azután már egyáltalán nem könnyű felépíteni azt a bizonyos magánéletet. Éppen ezért jellemző erre a generációra a sok sikeres, de kiégett menedzser, akiknek mind az üzleti siker, mind a magánéleti kudarc „borítékolva volt”, és akik emiatt negyvenen túl komoly pszichológiai kihívásokkal kell szembenézzenek. Ez pedig a generációk egymáshoz való viszonyításánál fontos tényező. Az önmegvalósító generáció tagjainak ugyanis emiatt igen egyedi problémákkal kell megbirkózniuk karrierjük jelenlegi állomásán, amikor a magánéleti kudarcok hatására, a gyors, sokszor csak a jó kommunikációnak és diplomáciai érzéknek köszönhető karrier álomvilága lassan kezd összetörni. Erre a jelenségre a válság egyébként kimondottan rossz hatással volt, és az önmegvalósítóknak az uralkodó generáció színrelépése sem kedvezett. (Tegyük hozzá rögtön, egy, az önmegvalósító generációba tartozó ember, akinek az emberközpontúságot mérő értékei rendkívül magasak, és nyilvánvalóan ebbe a csapdába nem sétált bele.) A diplomaták dominanciaszintje elmarad az őket követőktől, így a megszerzett, igen magas pozícióikat bizony legtöbbször féltik a fiataloktól; ez a jelenség pedig sokáig nagy kihívás volt az üzleti élet számára, mivel féltékenységük, pozícióféltésük miatt nem akarták beengedni a cégekbe az egyébként falat kenyérként hiányolt fiatalabb korosztályt.

A hatalomra vágyók: az uralkodó generáció

A körforgás utolsó állomása az uralkodó generáció, vagyis az 1985-1996 között születettek. Ők okozzák, okozták az üzleti élet számára a legnagyobb fejtörést hazánkban és a nagyvilágban egyaránt. Egy igen domináns, határozott, akaratos, sokszor agresszív generáció, amely egyébként gondolkodásban radikálisan eltér az előtte lévő összes többi korcsoporttól. Tehetségesek és gyorsan tanulnak, és mivel igen türelmetlenek, erre a képességre szükségük is van. Nagyon sok, ennek a generációnak a megértését elősegítő előadást, műhelymunkát tartok menedzserek számára, és ilyen alkalmakon sokszor találkozom az uralkodókra vonatkozó alapvető tévképzetekkel. Az egyik ilyen a pénzmánia kérdése. Az idősebb generációk gyorsan rásütötték az uralkodó generáció tagjaira a pénzéhség bélyegét, azzal vádolva őket, hogy „pofátlanok” a jövedelmek terén; ennek viszont a tapasztalatok ellentmondanak. Valóban hajlamosak követelőzésre, de náluk a pénz kérdése csak akkor kerül terítékre, ha a prioritási sorrendjükben előrébb szereplő feltételeket nem kapják meg. Számukra a legfontosabb, hogy példaképet lássanak maguk előtt. Ez nem is csoda, hiszen egy játékokkal teli világban nőttek fel, tehetségkutatók és filmvászonra vitt képregényhősök között, amikor a filmvilág és a popkultúra is ebbe az irányba tolta őket. Itt található a legnagyobb ütközési pont is a többi generációval, nem véletlenül. Az uralkodók az emberközpontú generációt egyáltalán nem ismerik el, hiszen az öregeknek még a Snapchat-ről sincs tudomásuk: tulajdonképpen, a technológiai tudásszintek közötti különbségek okán az emberközpontúak által elvárt tiszteletre ezek a fiatalok képtelenek, és ezt értékítélet nélkül, tényként kell elfogadnunk. A professzionalista generáció érdekérvényesítő képességét megmosolyogják, hiszen pontosan látják azt, hogy a legtöbb, a professzionalista generációból származó üzletember elbukott a válság során; számukra tehát ők nem jelentenek követendő példát, így, az uralkodók dominanciája miatt, lényegében leírhatók. Az önmegvalósító generációval ambivalens viszonyt ápolnak: itt találhatók a legnagyobb ütközések, de a legnagyobb barátságok is. Az uralkodók alapvetően hajlandóak lennének elfogadni az önmegvalósítókat idolként, követendő példaként, ugyanakkor valahol le is nézik az eggyel idősebb generációt, mert közülük sokan érdemtelenül gyorsan jutottak komoly pozíciókhoz. (Ebben nyilván van némi irigység is, hiszen pont az önmegvalósító generáció miatt nincsen esélyük gyorsabban előre lépni saját karrierjükben.) Ha azonban az önmegvalósító generációs üzletember szakmai tudása releváns, karrierje és magánélete is rendben van, akkor beállnak mögé, követik őt, tanulnak tőle; ha azonban ezek a feltételek nem adottak, úgy semmibe veszik őket is. Ennek fényében talán el tudják képzelni egy, a magánéletével és üzleti identitásával amúgy is küzdő önmegvalósító generációs menedzser reakcióit az uralkodók értékítéletére! Ugyanakkor minden cég fejlődéséhez létszükséglet az uralkodó generációs munkaerő szerves beépítése, amit megnehezít, hogy a hatalomra vágyók számára „semmi sem szent”: nem esnek hasra egy nagy multi cég nevének hallatán, sőt, számukra egy prosperáló, de megfelelő imázzsal rendelkező hazai cég értékesebb, hiszen ők amúgy is saját maguk urai akarnak lenni, annak mikéntjét pedig a multiknál nem tanulhatják meg.

A körforgás pedig nem áll meg: újból következik, sőt, már az üzleti élet küszöbén kopogtat az újabb emberközpontú generáció, akik a korábbiaknál gyengébbek, határozatlanabbak, ugyanakkor emocionálisabbak lesznek. A sort a professzionalisták erősebb változata, a keményebb szakemberekből álló generáció fogja követni – és így tovább…

Kezdjen el gépelni és üssön egy entert a kereséshez