Bezzeg az én időmben! Generációk viselkedése és döntései az üzleti életben

Az üzleti világ Magyarországon ezekben az években ért el egy olyan időszakba, amelyben a sok külső gazdasági hatás mellett egy legalább annyira fontos belső változás is érzékelhetővé vált, a hazai és a nemzetközi vállalati környezetben egyaránt. Az 1990-ben vállalkozásba kezdő, akár regionális cégbirodalom felépítéséig jutó üzletemberek többsége az ötvenes évei végén, hatvanas évei elején jár.

Számukra komoly fejtörést okoz, hogy a gyermekeik, vagy azok, akiket a cégben fontos pozícióba szánnak, és nyilvánvalóan jóval fiatalabbak, mint ők, milyen döntési mechanizmusok mentén fogják a céget tovább irányítani. Vajon rájuk bízhatják a nehezen, „kétkezi” munkával felépített, szinte második, harmadik (sőt, sokak számára első) gyermeknek számító vállalkozásukat? Ugyanez a dilemma jellemzi a nemzetközi cégeket és hazai nagyvállalatok vezetését is, legfeljebb némi fáziskéséssel: a hozzájuk szintén a ’90-es évek elején bekerült, piacképes diplomával, használható nyelvtudással rendelkező menedzserek is közelítenek már az ötven felé. És mivel évtizedeken keresztül a karrier volt az elsőszámú fókusz, nagy kihívást jelent az „elmúlás”.

Sok tényezőn múlik a vezetés átadásának, multi környezetben az új vezetők megtalálásának, beillesztésének és motiválásának sikeressége. Ezek közül mára az egyik legfontosabbá az egyes generációk viselkedésének, döntési mechanizmusának a jelenleginél alaposabb, az általánosan ismert mellett új ismereteket, kutatási irányokat is figyelembe vevő megközelítése vált.

Generációk váltakozása

A hagyományos generációs megközelítések, amelyek 15-20-25 éves periódusokba próbálják „beleerőltetni” az embereket, majd ez alapján rájuk aggatni különböző törvényszerűségeket, mára már nem igazán működőképesek. Olyan, a társadalmat jelentős mértékben befolyásoló események, felfedezések, változások történnek, amelyek alapján például az a tétel, miszerint az 1966-ban születettek egy generációba sorolhatók az 1980-as születésű emberekkel mára megdőlt és alkalmazása elképzelhetetlen. Mindez különösen igaz Magyarországra, ahol a Szovjetunió felbomlása, a piacgazdaság, a verseny beindulása teljesen átrendezte a társadalmat. A mai generációs kutatások már 12 éves ciklusokat állítanak fel, de a modern üzleti stratégiaalkotásban a leginkább haladó szelleműek mindössze 4 éves terminusokban próbálnak egy adott csoport viselkedésében, döntési mechanizmusában közös nevezőket találni.

Az üzleti stratégiaépítésben, a sikeres cégvezetésben, csapatépítésben, motivációs rendszer kidolgozásban, toborzásban, illetve egyáltalán, az üzletről való gondolkodásban 10-15 évvel ezelőtt a generációs kérdéskörnek nem tulajdonítottak különösebb jelentőséget. Régebben is jöttek a fiatalok, az új generációkkal mindig voltak kisebb-nagyobb problémák, amik aztán szépen lassan, szinte maguktól megoldódtak, és ment minden rendben tovább. Ez a hozzáállás csak akkor maradhatna örökérvényű, ha a generációk karakterisztikája megegyezne, dominanciaszinten azonos lenne. Azonban az üzleti tapasztalat, és persze a professzionális kutatóbázisok eredményei alapján egyértelmű bizonyíték van arra, hogy ez közel sincs így. Az üzleti sikerhez elengedhetetlen az egyes generációk viselkedésének, döntési mechanizmusának ismerete, mert az utóbbi évek legdominánsabb generációjának (az 1985-1996 között született, jelenleg 21-32 év közötti generáció) tagjai már jelen vannak a munkaerőpiacon. Azt, hogy az ő aktivizálódásuk, megjelenésük az üzleti életben és a céges szervezetekben miért kiemelt jelentőségű, milyen eddig nem tapasztalt problémákat, konfliktusokat generálhat, akkor tudjuk csak megérteni, és akkor tudunk ezekre a kérdésekre megfelelően reagálni, ha megvizsgáljuk az előttük lévő generációkat, miközben odafigyelünk az utánuk következő, náluk is fiatalabb korosztályokra is. Annak, hogy a hagyományos generációs elméleteken már több vállalat próbál túllépni, egyszerű az oka: azok már nem adnak választ az üzleti élet gyakorlati kihívásaira. Ennek oka pedig elsősorban az, hogy a technológiai fejlődésnek köszönhetően az évtizedekkel ezelőtti generációváltási periódusok, a váltáshoz szükséges hosszabb idők már nem tarthatók. Rövidíteni kell a generációs szakaszokat, és olyan új elemeket kell beiktatni, amelyek a hagyományos megközelítésbe nem férnek bele.

Ha új elméleti megközelítés szerint akarjuk a generációkat vizsgálni, érdemes modern kutatóháttérrel rendelkező stratégiai központok által kidolgozott megközelítéseket megismerni. A 3B 11 éve folytat kutatásokat,  rendszere szerint egy generáció 12 évet ölel át, sőt, stratégiaalkotási projekteknél ezt még tovább csökkentve, az elmélet 4 éves ciklusokkal számol.  Az ilyen típusú megközelítéseknél már valóban elmondható, hogy egy adott periódusban született emberek döntéshozatali gyakorlatára nagyjából ugyanazok a társadalmi és szociológiai események voltak hatással, vagyis a döntéshozatali mechanizmus szempontjából az ugyanazon generációhoz tartozók homogén csoportot alkotnak.

Az 1948-1960 között születettek (tekintélyelvűek)

A mai üzleti életben még aktívan tevékenykedő generációk közül a legidősebbek. Igen erős akaratúak, akiknek a stabilitás, a kiszámíthatóság, az empátia, az emberi kapcsolatok – főként a személyes kapcsolatok – igen sokat számítanak. Tradicionálisan gondolkoznak. Számukra az üzleti életben, a döntésekben megvannak a megszokott lépések, a karrierben az előre rögzített, már jól bevált útvonalak, amelyeket tiszteletben kell tartani. Türelmesek, nem sietnek, és ezt várják a többi generáció képviselőitől is. Alapvetően jellemző rájuk a követő magatartás, a megszokott hagyományok tiszteletben tartása, amit mindenki mástól is elvárnak; innen az összefoglaló „tekintélyelvű” elnevezés. Nehezen és lassan jutottak üzleti karrierjükben a csúcsra, ezért nem hajlandóak elfogadni a lépcsőfokok „átugrálását” mástól sem. Meggyőződésük, hogy tiszteletet érdemelnek már csak a koruk és tapasztalatuk miatt is, és nagyon nehezen szembesülnek azzal, hogy nehezen megszerzett tudásuk és gyakorlatuk egy része ma már nem releváns. Felépítették a tekintélyüket, amelynek elismerésére rendkívül érzékenyek. Magyarországon ez a generáció megszenvedte a válságot, és az elmúlt években pozíció szempontból is jóval hátrébb szorultak. A nyugati kultúrákban használják a tudásukat, ragaszkodnak a jelenlétükhöz, itthon viszont nagyobbrészt nélkülözhetővé váltak, amelynek oka elsősorban a válságban megerősödő fiatal generációk térnyerése.

Az 1961-1972 között születettek (professzionalisták)

Jellemzőjük, hogy az előző generáció hibáiból tanulva próbáltak üzleti karriert építeni, és tanulni. Amíg a tekintélyelvűeknél nem volt oly mértékben fontos a releváns lexikális tudás megszerzése (ehelyett egyszerűen a tapasztalat mennyiségére alapoztak), a professzionalista generáció szülöttei ezt igen fontosnak tekintették. Közöttük már sokkal többen szereztek szakmai diplomát, ennek következtében valódi szakemberek kerültek a megfelelő pozíciókba.  Míg az előző generációnál az üzleti kapcsolatok szinte barátivá alakultak, ez a generáció nem törekedett erre. Úgy gondolták, gondolják: az eredményeik magukért kell, hogy beszéljenek. Döntéseikben jellemző rájuk a tökéletesség iránti vágy, hiszen életükben minden precízen akarnak kivitelezni. Természetesen nem minden, ebben az időszakban született személyre igazak ezek a megállapítások, de általánosságban leszögezhető: az ebben a periódusban születettekre a precizitás, a rendezettség, a kiszámíthatóság jellemzőbb, mint akár az előttük vagy az utánuk születettekre. Ennek a generációnak a tagjai voltak az első igazi multi vezetők Magyarországon, akik szép karriert tudtak befutni, viszont mindig hiányzott belőlük az igazi érdekérvényesítő képesség, és önmagukat sem tudták soha megfelelő módon „eladni” a külvilág felé, még ha jelentős eredmények is voltak a hátuk mögött.

Az 1973-1984 között születettek (diplomaták)

Ezt a hiányt töltötték be a „diplomaták” akik nagyon kellemes helyzetből indultak. A piacgazdaság hazai indulásával egy időben az iskolákból olyan tudással jöttek ki, amire a nemzetközi cégeknek nagy szüksége volt, és amelyekkel a professzionalista generáció nem rendelkezett. Így aztán korán bekerültek az üzleti körforgásba, gyors karriert tudtak építeni, és beleszoktak a diplomáciai folyamatokba is, hiszen e nélkül már sem egy multinál, sem hazai céges környezetben nem lehetett előre jutni; mindez pedig természetesen döntési mechanizmusukra is hatással volt. Előtérbe került a kommunikáció, és szemtanúi lehettek a social media, mint új kommunikációs csatorna kialakulásának is, mely további előnyöket biztosított számukra. E generáció szülöttei elsősorban a karrierépítésre, és nem a családra fókuszálva élték életüket. Generációjukra jellemző a sok sikeres, de kiégett menedzser, akiknek mind az üzleti siker, mind a magánéleti kudarc „borítékolva volt”, és akik emiatt negyvenen túl komoly pszichológiai kihívásokkal néznek szembe. A generációk egymáshoz való viszonyításánál ez a tényező egy fontos szempont. A professzionalistáknál leírtak itt is igazak, vagyis a fenti jellemzés nem illik a generáció minden tagjára, de rájuk összességben sokkal jellemzőbbek, mint más 12 éves periódus szülötteire. A „diplomata” generáció dominanciaszintje elmarad az őt követőtől, így megszerzett pozícióikat legtöbbször féltik a fiataloktól, ami nagy kihívás az üzleti élet számára.

Az 1985-1996 között születettek (uralkodók)

Egy igen domináns, határozott, akaratos, sokszor agresszív generáció, amely döntéshozatalban, gondolkodásban radikálisan eltér az előtte lévő összes többi korcsoporttól. Tehetségesek és gyorsan tanulnak. Az idősebb generációk sűrűn bélyegzik meg őket azzal, hogy pénzéhesek, de a tapasztalatok ennek ellentmondanak. Valóban hajlamosak követelőzésre, de a pénz kérdése csak akkor kerül terítékre, ha a prioritási sorrendjükben előrébb szereplő feltételeket nem kapják meg. Számukra a legfontosabb, hogy példaképet lássanak maguk előtt. Nem is csoda, hiszen egy játékokkal teli világban nőttek fel, tehetségkutatók, és filmvászonra vitt példaképek, szuperhősök között. A technológiai tudásszintek közötti elmaradás miatt a tekintélyelvűek által elvárt tiszteletre képtelenek, és ezt tényként kell elfogadnunk. A professzionalista generáció érdekérvényesítő képességét nem sokra tartják, mert pontosan látják, hogy a legtöbb, professzionalista generációból származó üzletember elbukott a válság során; számukra tehát ők nem jelentenek követendő példát. A diplomata generációval ambivalens viszonyt ápolnak. Alapvetően hajlandók lennének őket elfogadni idolként, ugyanakkor valahol le is nézik a diplomatákat, mert közülük sokan érdemtelenül, túl gyorsan jutottak komoly pozíciókhoz. (Ebben nyilván van irigység is, hiszen pont a diplomata generáció miatt nincs esélyük gyorsabban előrelépni karrierjükben.) Ha a diplomata generációs üzletember szakmai tudása, karrierje, és a magánélete is rendben van, akkor beállnak mögé, tanulnak tőle; ha azonban bármelyik tényező hiányzik, semmibe veszik őket is. Ami viszont biztos: a cégek fejlődéséhez ma már létszükséglet az uralkodó generációs munkaerő beépítése. Ezzel kapcsolatban fontos megjegyezni, hogy a fiatal munkavállalók nem a pénz alapján döntenek egy cég mellett vagy ellen. Arra a kérdésre, hogy melyek azok a tényezők, amelyek alapján megítélnek egy pozíciót, mi jelenti számukra leginkább a meggyőző erőt, a 21–32 évesek igen nagy hányada a vezető személyét említi első helyen. Nagyon fontos számukra, hogy a vezető – akár a cég vezetője, akár a közvetlen felettesük – olyan „képet” mutasson, amely elérhető, kívánt célként lebeghet a szemük előtt. Szeretik folyamatosan fejleszteni magukat, szakmai képzésekre járnak, bővítik a kompetenciáikat, ez a generáció ugyanis nagyon szeretne tanulni, fejlődni. Ezért is keresik azokat az idolokat, akikre felnézhetnek, akiktől tanulhatnak, és akik példaképként szolgálhatnak nekik – úgy szakmai, mint magánéleti szempontból.

A generációk döntéshozatali mechanizmusának felhasználása elsősorban az üzleti stratégiai területeken jelentős, bár egyéni elemzésekben is nagyon hasznos, hiszen azonos kitöltésnél pontosan megmutatja a társadalmi változások egyes generációkra gyakorolt hatásából eredő különbségeket. Amennyiben üzleti stratégiáról, egy adott piacra történő belépésről, vagy termékkoncepció kialakításról beszélünk, akkor ezek az ismeretek szinte tökéletes irányt adnak arra nézve, hogy mit is kell tennünk, hogyan kell termékünket felépíteni, milyen kondíciókkal, dizájnnal kell ellátni, és merre érdemes indulni vele. Lényegében a generációkkal kapcsolatos általánosítás egyéni kérdésekben ugyan hasznos, de nem ad elegendő támpontot, így inkább csak magasabb szintű, stratégiai kérdésekben lehet érdemi döntéshozatali alap.

Kezdjen el gépelni és üssön egy entert a kereséshez