FELEMELKEDNI VAGY ELBUKNI?

Mit tartogat 2018 a különböző generációk számára? Nos, kihívásokat mindenképp. Ugyanakkor, ahol kihívás van, ott mindig van lehetőség a fejlődésre. A mai, kiélezett piaci körülmények között pedig az tud fejlődni, aki tisztában van az előtte álló nehézségekkel, és azzal, hogy azok leküzdéséhez mire van szüksége.

A KIINDULÁSI ALAP

Egy profi tanácsadó nyilván azt vallja, hogy az alapvető követelmény az aktuális állapotok felmérése, ami az első lépés a fejlesztések során. Legyen szó komplett stratégiai tanácsadásról, business mentoringról vagy értékesítési képzésről, ismernünk kell a kiindulási pontot ahhoz, hogy ki tudjuk jelölni a célokat és az irányokat. Ugyanígy kell tekinteni tehát a 2018-ban várható üzleti kihívásokra is. Ahhoz, hogy e kihívásoknak meg tudjon felelni a menedzser, ismernie kell az alapokat. Jelen esetben pedig az alapot generációs szempontból szükséges vizsgálni, hiszen más generációba tartozó emberek más társadalmi, gazdasági, politikai vagy épp technológiai körülmények között szocializálódtak, ennélfogva pedig döntéshozatali mechanizmusuk, gondolkodásmódjuk is jelentős különbségeket mutat egymáshoz képest. Tudni kell azt, hogy a rendszerváltás milyen hatással volt az egyes generációk helyzetére, ezáltal döntéseiket milyen módon befolyásolta; vagy, hogy milyen generációs hatásai voltak a gazdasági válságnak vagy a közösségi oldalak megjelenésének, mert ezek bizony mind-mind kihatnak a döntéshozatalra. Persze eltérő személyiségtípusú embereknél ezek a hatások különböznek, ugyanakkor egy-egy generáció alapvető gondolkodásmódját, döntéshozatali szempontjait nagyban meghatározzák. A generációs tényezők ismerete nélkül egy piacelemzés, vagy akár egy szervezetfejlesztés is kudarcba fulladna. Itt pedig mégiscsak fejlődésről, fejlesztésről beszélünk, vagyis a megfelelő kiindulási alap különösen kritikus. Nézzük hát, milyen kihívások várnak az egyes generációkra 2018-ban!

A BIRODALOM SORSA

Azok az 1949-60 között született cégvezetők, akik a rendszerváltás után kezdtek vállalkozásba, manapság már 58-69 évesek, és szeretnének már kicsit hátrébb lépni a mindennapos operatív feladatoktól (ha eddig még nem tették meg). Más kérdés, hogy ez mennyire lehetséges – akár belső, akár külső visszatartó erők miatt –, de mindenképpen ott lebeg a fejük felett az eddig felépített birodalom jövőjének kérdése. Az elmúlt 2 évet tekintve az tapasztalható, hogy e tekintetben, gyakorlatilag személyiségtípustól függetlenül, komoly kihívással néznek szembe a cégtulajdonosok. Az emberközpontú generáció szerint a „baráti” kapcsolatok az üzlet mozgatórugói. És valljuk be őszintén, annak idején, amikor az ő üzleti karrierjük beindult, valóban ez volt a helyzet. Csakhogy azóta eltelt egynéhány év, és a gazdasági-társadalmi viszonyok „picit” megváltoztak. Az ő tradicionális gondolkodásmódjuk a felnövekvő generációktól teljesen idegen, ez pedig meg is látszik olykor a bevételeken, hiszen a mai 22-45 évesek igen komoly vásárlőerőt jelentenek mind B2C, mind pedig B2B oldalon; márpedig ez (az emberközpontúakkal teljesen ellentétes szemléletű) generáció nem egy olyan cégnél fogja elkölteni a pénzét, ahol még csak hírből sem tudják, mire is vágyik ő valójában. És ezzel el is érkeztünk a központi témához: átörökítés. Bár első ránézésre azt hihetnénk, ez bizony nem csak a staféta átadását jelenti.

Általános, hogy a cégtulajdonos papa/mama fia/lánya fokozatosan, egyre több céges dologban vesz részt, míg végül már minden folyamatot és meglévő partnert ismer, hogy aztán a cég felett teljesen diszponálni tudjon. Igen ám, de az emberközpontú generációba tartozó szülő önmegvalósító, vagy uralkodó generációs csemetéje nem tudja, illetve sokszor nem is akarja az előd stratégiáját folytatni. Megjegyzendő, hogy az utódok ezen hozzáállása egyébként nagyon jó alap a fejlődéshez, hiszen az említett fiatal generációk megszólításában ki lenne jobb, mint aki maga is ezen generációkhoz tartozik! A képlet viszont korántsem ilyen egyszerű. Ha az új stratégia végrehajtója és iránya adott, még mindig hátravan azon területek meghatározása, amelyek a sikeres végrehajtáshoz szükségesek (brand, imázs, kommunikáció, sales, szervezetfejlesztés stb.), és azok olyan szintre fejlesztése, hogy találkozzanak az új célpiac döntéshozatali szempontjaival.

NEM ADJA EL MAGÁT…

Felszínesen hangozhat, ám a modern üzletfejlesztés alapja, hogy a külsőségeknek azt a szintet kell sugallaniuk, ahová a vezető pozícionálja a cégét, tudását, termékét. A ma 46-57 éves professzionalista generáció számára egyértelmű, hogy ha az övék a legjobb termék, akkor nincs kérdés, azt fogják választani a vevők. Miért is lenne másként, hiszen ők így választanak! A kulcsszó ez esetben az ők. Amíg kizárólag a hasonló döntéshozatali szempontokkal rendelkező professzionalista generációt tekintik célpiacnak, addig nincs is probléma. A nehézség abban rejlik, hogy ez a célpiac ma már kevés az üzleti sikerhez, sőt, sokszor az életben maradáshoz is. Ráadásul, ha megvizsgáljuk azt is, hogy a professzionalisták a fogyasztói piac mely szeletét képviselik fizetőképesség szempontjából, jól látható, hogy ez nem a legerősebb fogyasztói csoport, és semmiképp sem az intenzíven fejlődő réteg. Egy professzionalista szemléletű cégvezető szakmai szempontból abszolút prémiumra törekszik, hiszen az adott terméknek vagy szolgáltatásnak tökéletesnek, első osztályúnak kell lennie. Csakhogy a prémium vásárló számára teljesen más képviseli az „első osztályt”. Számukra rendkívül fontos, hogy a cég milyen arculati elemekkel rendelkezik, a terméknek milyen dizájnja, neve, üzenete van. Nem a weboldalon található információk érdeklik őket, hanem az, hogy annak a weboldalnak milyen a külleme, a cég logója mit sugall, a brand milyen üzenetet hordoz. Ennek oka, hogy a prémium fogyasztókat és a prémium termékek legpotensebb vevőit jelentő uralkodó és önmegvalósító generációk számára a külsőségek igencsak elől helyezkednek el azon a bizonyos preferencia-skálán. Számukra igenis fontos, hogy mit tehetnek a kirakatba. Ennélfogva magától értetődő, hogy a dizájn elemek mellett az ő választásukat befolyásoló másik fontos szempont a kommunikáció: az, hogy egy cég milyen csatornákon és hogyan kommunikál (van-e pl. Facebook- vagy Youtube oldala, és azt hogyan használja), sokat elárul számukra a cég szemléletéről, ezáltal hamar el tudják dönteni, hogy az a szemlélet találkozik-e az övékkel.

A másik probléma az „old school” gondolkodású cégeknél az értékesítés hiánya. Hasonló analógia mentén gondolkodva – tudniillik „ha egy termék jó, az úgyis eladja magát” – nem építettek értékesítési szervezetet, sőt, sokszor még értékesítő csapatot sem. Az átlagfogyasztónak ugyanakkor megvan az a rossz szokása, hogy ritkán találja meg pont az „én cégemet”. Ennek orvoslására nagyon jó megoldás az, amit úgy hívnak, SALES; csakhogy a professzionalista generációba tartozó vezetők cégénél az értékesítés még mindig egyfajta felesleges „humbug”, az értékesítő pedig csak azért van, hogy vigye a pénzt. De ha adott a jó termék, megvan a cégér is, ha pedig van, aki annak hírét vigye, akkor minden adott a piacszerzéshez.

IDOLNAK LENNI, VAGY NEM LENNI

Az 1973-84 között születettek már egészen más jellegű kihívásokkal találkoznak, mint idősebb társaik. Az önmegvalósító az első olyan generáció, amelynek képviselői már a piacgazdaságban szereztek diplomát, nyelveket és modern közgazdaságtant tanultak. A rendszerváltás következtében az országba tömkelegével érkező multik olyan lehetőségeket biztosítottak számukra, amellyel előttük egy generáció sem találkozott. És e generáció tagjai kitűnően tudtak is élni a (mondhatni) ölükbe pottyant lehetőséggel. Persze, korántsem jelenti ez azt, hogy pusztán a szerencsén múlott a boldogulásuk, sőt! Nekik már egy korábban ismeretlen, kusza kapcsolati-, és érdekhálókkal átszőtt szervezeti világban kellett megtanulniuk boldogulni, amiben e generációnak nagy segítségére volt a kitűnő diplomáciai érzék. Aki ennek birtokában volt, és megfelelő ambíciókkal is rendelkezett, annak lényegében egyenes út vezetett felfelé: ezek a menedzserek mára középvezetői, vezetői szintig jutottak, vagyis éppen azokba a pozíciókba, amelyekre az utánuk következő generáció pályázna, akik (most még) az önmegvalósító vezetők kezei alatt dolgoznak, legalábbis amíg azt látják, hogy van „hova tovább”. Itt azonban álljunk meg egy kis kitérőre, hiszen nem csak a multik világa létezik. Az önmegvalósító generáció tagjai nem csak a nemzetközi cégeknél tudtak karriert csinálni, hanem mára már ígéretes KKV-k tulajdonosai is kikerülnek közülük. Legyen azonban akár multi menedzser, akár hazai cég vezetője, egyvalaminek biztosan meg kell felelnie egy önmegvalósító generációs vezetőnek: idollá kell tudnia válni az uralkodó, és az uralkodókat követő, újabb emberközpontú generáció számára. Ez az elvárás azért is lényeges, mert az uralkodó generáció számára az idol jelenléte a cégnél kritikus döntési, választási szempont. Hogy egy vezető fel tud-e idolként tűnni a fiatal generációk számára, nagyban meghatározza, hogy képes-e bevonzani a tehetségeket. Nem is említve azt, hogy az uralkodó generáció bizony nem hosszú távú karrierlehetőségként gondol a multikra, hanem olyan helyként, ahol megtalálják a megfelelő idolikus vezetőket, akiktől tanulni tudnak, és akik az ő fejlődésüket szolgálják. Mindeközben persze az uralkodók szép eredményeket tudnak hozni a cégnek is, ám ennek kiaknázásához, és a tehetségek hosszú távon való megtartásához már tudatos és objektív felmérésen alapuló idolizmus-menedzsment szükséges.

A SIKERHEZ VEZETŐ ÚT

És végül, a sokat emlegetett uralkodó generáció, amely gyakorlatilag minden korábbi nemzedék számára komoly fejtörést okoz. Az ő hatalomra vágyó, és azért minden követ megmozgató attitűdjük némelyek számára szimpatikus és üdvözlendő hozzáállás, míg másoknak ugyanez ellenszenves és taszító, nagyrészt a bíráló saját személyiségtípusától függően. Az azonban mindenképpen elmondható, hogy akár szimpatikus az uralkodók kiemelkedő dominanciaszintje (és az ezzel járó gondolkodásmód), akár nem, épp ez az az erény, amelynek segítségével a nekik bizalmat szavazó céget a következő szintre juttathatják. Ennek a generációnak fontos a megfelelő életszínvonal és olyan hátország kialakítása (mind üzleti, mind magánéleti síkon), amelynek eléréséhez stabil anyagi háttér szükséges. Hiszen legyen szó akár egy autóról, akár egy ruháról, vagy épp mobiltelefonról, számukra a státusz és az imázs kiemelt fontosságú. Ők a prémium termékek fiatal, ám falánk fogyasztói. Tekintve pedig, hogy az, ami prémium egyúttal drága is, az uralkodóknak tényleg mindent latba kell vetniük, hogy megengedhessék maguknak. Mivel számukra az imázs a mérce, megválogatják, hogy milyen tárgyakkal és milyen emberekkel veszik körbe magukat. Nyilvánvaló tehát, hogy a munkahely kiválasztásánál is hasonló szempontokat vesznek figyelembe. Ha a cég és az általa képviselt termék vagy szolgáltatás nem ér el egy bizonyos színvonalat, azzal ők egész egyszerűen nem tudnak azonosulni, és (kis túlzással) nincs az a pénz, amiért oda mennének dolgozni. De honnan tudhatják, hogy az elvárásaiknak megfelelő céget találtak, ami biztosíthatja számukra is a sikert? Nos, az 1985-96 között született generáció tagjai bizony okosak. Látják és felismerik, ha egy cég vezetője (legyen az akár egy nemzetközi vállalat középvezetője, vagy épp egy hazai cég tulajdonosa) olyan sikerfaktorokkal rendelkezik, amik által érvényesülni tudott, és amilyenekkel ők is sikeresek lehetnek; márpedig ők ilyen idolokat keresnek. Ami ez esetben a kihívást jelenti, hogy sok cégnél ezt azt idolt bizony nem találják meg. Nem véletlenül látja azt kívülről egy cégvezető, vagy akár egy HR-es kolléga, hogy az uralkodók 2-3 évnél többet nem töltenek egy helyen. Ennek egyszerűen az az oka, hogy nem találják meg ezeket az idolfaktorokat, holott sokszor rendelkezik az adott vezető ezekkel. Épp ezért fontos a tudatosság, amikor ezek a bizonyos idolfaktorok kerülnek terítékre.

Összességében elmondható tehát, hogy az egyes generációkra 2018-ban is jócskán várnak üzleti kihívások; viszont ezekből az élelmes vezetők komoly piaci előnyt kovácsolhatnak társaikkal szemben.

Kezdjen el gépelni és üssön egy entert a kereséshez