“Mindenki másképp csinálja”

Ahogyan az élet minden területén, az üzleti stratégia világában is elmondható, hogy nincs két egyforma ember, következésképpen nincs két egyforma megoldás sem, ha egy üzlet felépítéséről, annak stratégiai kérdéseiről beszélünk. Éppen ezért az igazi stratéga a különböző személyiségtípusú partnerei számára különböző stratégiai jövőt épít fel!

„AKINEK, AMI”

Még középiskolában égett belém az a szállóige, amit sport tagozatos osztálytársaimtól hallottam nem egy alkalommal: „Akinek, ami…”. Ennek az egyszerű, mégis komplex kifejezésnek sosem firtattam sem az eredetét, sem pedig pontos mondanivalóját. Előbbit nem is nagyon tudták volna megmondani, utóbbi pedig már az első alkalommal kiderült a kontextusból. A frappáns megjegyzés lényegében azt jelenti: „Nem vagyunk egyformák.”. Életünk minden területére nézve elmondható, hogy mindenkinek más és más utak, más megoldások jelentik a sikert, örömöt, elismerést. Persze ezt középiskolában még nem ennyire „magasztosan” fogalmaztuk meg magunknak, de mai fejjel már inkább így aposztrofálnám a gondolat lényegét. A magam részéről, amióta csak az eszemet tudom, így gondolkodtam az emberekről; tisztában voltam vele, hogy nem vagyunk egyformák, hogy ami az egyik ember legnagyobb vágya, az egy másik ember legnagyobb félelme is lehet akár. Emiatt aztán sosem voltam híve a sablonoknak, annak, hogy mindenkit egy kalap alá kell venni, és ugyanolyan módon kell kezelni. Persze a környezetem ezzel olykor nehezen, vagy egyáltalán nem tudott azonosulni – de hát ugye nem vagyunk egyformák…

Az üzleti életben sincs ez másként. Nincs két egyforma üzlet, ennélfogva nincs olyan sablonmegoldás sem, ami minden esetben eredményes lenne. Vehetjük példának akár a futószalagon zajló értékesítési képzések kifogáskezelési moduljait, amik arra tanítják a mit sem sejtő résztvevőket, hogy ezt és ezt a kifogást így és így lehet kezelni, miközben személyiségtípusonként más és más okokból hangzik el egy-egy ilyen mondat a tárgyalópartner szájából, ami ráadásul nem is biztos, hogy csak kifogás, hanem lehet, hogy valós probléma. És hasonló „hasznos” tapasztalatokkal gyarapodhat a kedves cégvezető, ha nem valóban szakértő üzletfejlesztési partnerrel működik együtt. A sablonok – bármennyire is egyszerűnek tűnő megoldásnak hatnak – sajnos az üzleti stratégia esetében sem működnek. Egy nagyon alapos és komplex piacelemzés sem ér semmit a cég és a vezető(k) részletes profiljának ismerete nélkül, hiszen minden vezető a saját döntéshozatalain keresztül építette fel az üzletét. A cég tevékenységi köre, neve, az emberek, akikkel körülvette magát, a megcélzott/bevonzott ügyfelek, mind-mind a vezető döntéseiből fakadnak. A döntéshozatal módja, szempontjai pedig a személyiségtípusra vezethetők vissza. Ebből az egyszerű egyenletből tehát jól látszik, hogy valóban a személyiségtípusra épülő üzleti stratégia szükséges a sikerhez.

URALKODÓ

Az uralkodó személyiségtípusú vezető stratégiai látásmódja és ambiciózussága olyan üzleti előnyt jelenthet, ami eleve komoly sikerfaktorként szolgál számára. Ráadásképp, dominanciaszintje miatt olyan vezető, aki mögé felsorakoznak az emberek. Az uralkodó vezetőről elmondható, hogy érdekérvényesítő képessége által képes dominálni az adott piacot, kitúrva, leépítve ott a konkurenciát. Ugyanakkor sajnos ez a fajta dominancia a szervezeten belül is megjelenik, ami komoly károkat, sőt akár a szervezet teljes lerombolását is okozhatja. Az ilyen vezetőt és cégét alapvetően kétféle munkavállaló választja: az alacsony dominanciaszintű, akinek az kell, hogy vezessék, és a hasonló gondolkodású másik uralkodó, aki számára a vezető idolként tűnik fel. Az előbbi felállás egyrészt jó a munkavállalónak, akinek szüksége van egy domináns vezetőre ahhoz, hogy munkáját jól, kiegyensúlyozottan tudja végezni; másrészről szerencsés a vezetőnek, mert neki pont ilyen alkalmazottakra van szüksége. Ugyanakkor ezek az alkalmazottak – bár jól ki tudják egészíteni a vezető értékeit – nem fogják tudni megfelelően szolgálni a stratégiát, hiszen így épp az uralkodó vezető által predesztinált piaci potenciál vész el. A másik jellemző kihívás, amivel az uralkodó vezetőnek szembe kell néznie, a hozzá hasonló uralkodó személyiségtípusok menedzselése. Ebben pedig nagyon jó! Főként a szintén az uralkodó generációba tartozó, uralkodó személyiségtípusú emberek bevonzásának képessége szolgál előnyére, hiszen az uralkodó cégvezetéshez illeszkedő stratégia megvalósításához ilyen emberekre van szüksége. Viszont, ahogyan az előbb utaltam rá, a hasonló személyiségtípus hasonló gondolkodást eredményez; így pedig belátható, hogy a szintén uralkodó alkalmazottak bizony nem az adott cégnél tervezik a jövőjüket, hanem minél hamarabb szeretnének a saját lábukra állni, a megszerezett tudással felvértezve. Ami viszont jó hír, hogy erre egy jól felépített talent management program könnyen megoldást jelenthet.

Az uralkodó vezető személyiségébe van kódolva a prémium iránti fogékonyság, ennélfogva ilyen cégvezetés esetében egyértelmű irány kell, hogy legyen a prémium piacon történő terjeszkedés. Az uralkodó vezető számára a státusz, az imázs fontos elemek, így a prémium szektorra jellemző, uralkodó döntéshozatali mechanizmusra épített üzleti stratégia teljesen egybevág az ő személyiségével, prémium iránti fogékonysága pedig lehetővé teszi annak megértését/megélését, ami alapvető kritérium az ilyen irányú stratégia felépítéséhez. Az e típusra jellemző üzleti látásmód, a „big picture” átlátása lehetővé teszi komoly potenciállal rendelkező üzleti stratégia kialakítását, viszont az uralkodó mellé kell valaki, aki a nagy kirakós darabkáit külön-külön is ismeri, és megfelelő rendszerben tudja elhelyezni azokat.

ÖNMEGVALÓSÍTÓ

Az önmegvalósító vezető az a típus, aki meg tudja mozgatni az embereket. Míg az uralkodó dominanciaszintjével állítja maga mögé a többieket, addig az önmegvalósító inspiráló, motiváló, szenvedélyes természetével „adja el magát”. Utóbbi kifejezés nem véletlen, és egyáltalán nem túlzás: az önmegvalósító valóban jól el tudja magát adni. Kiemelkedő kommunikációs készséggel, ráadásul jó befolyásoló képességgel is bír, amely tulajdonságok valóban segítségére vannak az emberek meggyőzésében, legyen szó vevőkről, vagy épp kollégákról. Ennélfogva, jó esetben, az önmegvalósító vezető kifejezetten vonzó céget sejtet, mármint bizonyos személyiségtípusok számára vonzót. Az emberközpontút abszolút magával ragadja az önmegvalósító színes, vibráló személyisége, az önmegvalósító pedig egyből meglátja benne a rokon lelket. Az már más kérdés, hogy hosszabb távon nehezen viseli, hogy rajta kívül más is a középpontban van, de mivel ez a vezetőt is éppúgy zavarja, az önmegvalósítók közötti együttműködés, amilyen hévvel kezdődik, olyan gyorsan érhet véget. Szervezeti oldalról tekintve itt meg is állhatunk, hiszen a másik két személyiségtípus fenntartásokkal kezeli az önmegvalósítót. Az önmegvalósító kreatív ember, igazi ötletgyáros, ám az ötletek megvalósíthatósága, és megvalósítása már más kérdés; az nem az önmegvalósító vezető asztala.

Egyértelmű hát, hogy az önmegvalósító vezető hasonló kollégákkal kreatív, de álmodozó csapatot eredményez, amelyben ráadásul az emberközpontú kollégák sem tudnak eredményt produkálni. A szervezetet tekintve ezzel a helyzettel kell megbirkóznia az önmegvalósító vezetőnek: egyfelől be kell tudnia vonzani uralkodó és professzionalista embereket, hogy a stratégia ne csak ötlet legyen, hanem reálisan megvalósítható terv; másfelől viszont ehhez – és a stratégiai tervezéshez úgy általában – rendszerekre van szüksége. Egy professzionalista akkor fog egy adott cég mellett dönteni, ha ott van megfelelő szakmai háttér, vagyis minden rendszerezve van: szisztematikusan felépített folyamatok, szervezeti ábra és munkaköri leírások, kontrolling rendszer. Márpedig a rendszerezettség az önmegvalósítónak nem a legnagyobb erénye. Mivel a sikerhez elengedhetetlen, hogy a vezető szabadon tudjon önmegvalósítani, és ne akarjon kínkeservesen rendszereket felépíteni, szüksége van egy professzionalista tanácsadóra, akinek többek között ez is a feladata.

EMBERKÖZPONTÚ

Az emberközpontú vezetőnél szeretnek dolgozni az emberek. Megbecsültnek, értékesnek érzik magukat, nem csak, mint munkaerő, hanem mint ember, ez pedig fontos számukra. Már csak azért is, mert az emberközpontú vezető vonzza az emberközpontú alkalmazottakat. (Tekintsünk most el attól az esettől, amikor az emberközpontú vezető úgy gondolja, uralkodónak kell lennie, és egy durva uralkodó álarccal rombolja maga körül az embereket.) Az ilyen cégre jellemző a családias hangulat, a kellemes légkör, jó belépni egy ilyen cég irodájába. Mármint akkor, mikor a piacon nyugalmi időszak van, és minden stabilan, kiszámíthatóan zajlik, mert stresszhelyzetben épp ezek ellenkezője nyilvánul meg. És nem véletlenül, hiszen az emberközpontú személyiségtípus krízishelyzetben leblokkol, stresszessé, frusztrálttá válik, a szervezeten pedig úrrá lesz a káosz. Nos, ilyenkor nem kellemes egy ilyen irodában lenni.

Az emberközpontú vezető stabil, lojális szervezetet tud felépíteni olyan emberekből, akikre bármikor számíthat, akikkel baráti kapcsolatot alakíthat ki, és akik az ügyfelekkel is hasonlóan bánnak. Ennek köszönhetően egy ilyen cég partneri köre széles, és viszonylag állandó. Ez egyrészről jó dolog, hiszen kiszámítható (legalábbis annak tűnik), viszont az ügyfélkör kiöregedése, elkopása krízishelyzetet okozhatja a cégben. 2018-ban már nem elégszik meg az ügyfél a kivételes bánásmóddal, azzal, hogy őt személy szerint Gipsz Jakab szolgálja ki, akivel már 5 éve ismerik egymást és szinte barátok lettek. Ha valaki jobb minőséget, jobb feltételeket kínál, akkor bizony Jakabunk le lesz cserélve, baráti viszony ide, vagy oda. Ezzel persze nem egyszerű szembesülni, de el kell fogadni, hogy manapság az értékesítőktől, key account menedzserektől sem azt várja már el az ügyfél, amit mondjuk 10 évvel ezelőtt, a megváltozott piaci körülményekre pedig nem lehet már a „jól bevált” stratégiát alkalmazni. Az idézőjel pedig jelen esetben nem csupán retorikai eszköz: hiszen az emberközpontú vezető egymagában nem tud stratégiát építeni, nem stratéga. Ha sikerül bevonzania maga mellé/alá egy uralkodó vezetőt, ő képes erre helyette, azonban egy ilyen vezető esetén mindig fennáll a veszély, hogy átveszi a „királyság” feletti uralmat. Ezt a rizikót pedig sok emberközpontú vezető felismerte már: ők azok, akik inkább választanak egy külső szakértőt, egy valódi stratégát, aki az ő céljai mentén építi fel a stratégiát.

PROFESSZIONALISTA

A professzionalista tipikus példája a mindent megtervező vezetőnek. Egy professzionalista cégnél minden rendszerezett, minden a legapróbb részletekig kidolgozott. Egy ilyen közegben nyilvánvaló, hogy a professzionalista személyiségtípus találja meg leginkább a helyét, hiszen számukra fontos, hogy a háttérben minden gondosan fel legyen építve – a professzionalista vezető pedig nem is igazán tud együtt dolgozni mással. A stratégia szempontjából fontos a megfelelő tervezés, ami a professzionalista sajátja, viszont fontos a teljes kép átlátása is, ami viszont inkább az uralkodó személyiségtípusra jellemző. Vagyis a professzionalista vezető jó alappal tud szolgálni egy sikeres üzleti stratégia felépítéséhez, csupán össze kell tudni rakni a részeket a megfelelő módon. A professzionalista cégvezetés nagy előnye még, hogy szakmai/minőségi szempontból olyan produktumot tesznek le az asztalra, amit nem nagyon kell magyarázni. Vagy mégis?

A professzionalista stratégia röviden összefoglalva: a legjobb minőséget kell nyújtani, azt úgyis megveszik. Általában itt bukik el az ilyen személyiségtípusú vezető: hiszen hiába készíti valaki a legjobb süteményt otthon a konyhában, abból nem lesz automatikusan egy jól menő cukrászda gazdája, ahhoz ugyanis a recepten (mármint a süteményén) kívül még jó pár összetevő hiányzik. A professzionalista vezető szemében az olyan dolgok, mint a sales, marketing, brand csak jól csengő szavak; porhintés a szakmaiság egyértelmű megnyilvánulása mellett, és mint ilyen, teljesen szükségtelen. Viszont az előző példánál is jól látható, hogy ezek bizony nélkülözhetetlenek ahhoz, hogy azt a bizonyos minőséget fenn lehessen tartani, és valóban érvényesülni tudjon a professzionalista ideológia. Ha ugyanis egy kitűnő termék vagy szolgáltatás mögött nincs megfelelő brand, jól felépített kommunikáció, és persze sales, akkor hiába a termékfejlesztés, hiába a tökéletes szolgáltatás. Ez a professzionalista vezetésű cég üzleti stratégiájának alapja. Egy kiemelkedő terméket bűn lenne nem népszerűsíteni, és nem megpróbálni eladni egy erre fogékony, igényes, és ezt megfizetni képes célpiac számára.

A bevezetésben megfogalmazott „akinek, ami” elvét követve elmondható tehát, hogy ahányféle vezetői karakter, annyiféle fő üzleti stratégiai irány is létezik. Ami viszont minden esetben, egységesen szükséges, az a komplex cég- és piacelemzés. Ez határozza meg a fő irányokon túl a konkrét stratégiai fejlesztési lépéseket, amelyek viszont az adott vezető személyiségéhez kell, hogy igazodjanak – hiszen végeredményben mindez érte van.

Kezdjen el gépelni és üssön egy entert a kereséshez